在大公司里培养创业家

如今，“大公司”听上去更像一个贬义词了。新产品的生命周期越来越短，中小型竞争对手的创新速度越来越快，大公司按部就班的发展节奏不再是百分百的成功保障；商业成功越来越取决于谁能更快地推出革命性、跨越性的新商业模式和新业务，谁能更快地适应市场变化，谁能更快地获得新技术突破。大公司不缺资源不缺资金，但解决上面这些问题除了资源和资金，更需要敢闯敢干、说干就干的创业家精神，这一点GE公司已开始补课。

去年我参加了GE管理层发展课程（Executive Development Course，EDC），这是GE内部领导力培训体系中最高端的课程之一，每年一期，主题年年不同。只有获得董事长办公室提名的那么二三十个人有资格参加，2011年的课程主题就是“创业家精神”，而且公司宣布，今后五年每期EDC的主题都是这个，最终目标是帮助GE全球的经理人理解创业家精神，并将其应用在新业务发展上，提高公司商业创新的速度和灵活度。五年全力聚焦一个话题，这在EDC历史上很少见，可见GE有多重视这个问题。

经过一年的学习和集体调研――我们访问了世界各地许多新创企业， 甚至还跑到芬兰去参观了研发出“愤怒的小鸟”游戏的IT公司――我和EDC同学们总结出创业家精神的内涵，其中包括：

极度热情；喜欢冒险，不仅不怕失败，还要习惯失败，习惯从失败中学习；花90%的时间和客户在一起；不需要详尽的业务发展计划，但需要知道什么时候该改变方向，什么时候该采取行动止损；懂得革命性的创新往往并不意味着技术升级换代，而在于解决客户的某项不便；懂得最可能成功的新产品解决的往往是客户自己言语所无法表达的需求；了解服务、信息技术等轻资产领域的创新更易快速成功（对制造型企业来说，最容易入手的领域包括高端服务，产品相关的智能移动应用等）。

说实话，这些要素和GE这样的大企业是格格不入的，大公司里有太多的制度束缚，雇员大都抱着打工心态，风险偏好低，考评制度都是以季度或年度的财务指标为准绳，即便在GE这样并不十分严重的大企业里，若要推动变革，必定是自上而下的一个系统过程，速度很慢。举一个例子，若按GE标准的新产品开发流程，一个新产品从立项到获得资金再到最终完成上市再顺利也要两年时间，这对飞机发动机、燃气轮机等长周期产品来说还可以接受，但如果以短周期业务的市场标准（比如无损检测设备、水处理等领域）来看就太慢了，在这些领域GE需要大力培养创业家精神，才能和那些身手灵活的竞争对手抗衡。

但话说回来，像GE这样的公司也不可能要求每个人都去做创业家，我们的文化仍然必须以卓越运营为核心，不然的话，大家都去冒险，都不做计划，我们的财务报表会很难看。而且我们在学习中小企业快速灵活的同时，也不能一味追求捷径，结果丢掉GE合规诚信的核心原则。所以归根结底，我们要做的是怎样把创业家文化适度地融入到GE的DNA里，来弥补我们的不足。

近两年，GE建设创业家文化的举措包括：

一、建立试验田，鼓励内部创业。一个成功的案例是储能电池业务，几年前，重型钠盐电池还只是应用在GE混合动力铁路机车上的一种边缘技术，后来公司划拨专门资金建立专门的创业团队在这项技术的基础上去建立全新的电池业务商业模式。今天这项业务的规模已达到10亿美元，客户横跨电信、发电厂、数据中心等领域。据我所知，大大小小的类似内部创业项目在GE还有不少。

二、与相关行业新创企业和风险投资界合作，共同进行开放式创新。GE于2010年在全球推出了“绿色挑战”（Ecomagination Challenge）活动，面向中小企业和科研院所征集清洁能源新技术和商业模式创意，从中择优进行奖励、股权投资或签订商业合作协议。2011年，GE把“绿色挑战”活动引入了中国，第一阶段的活动主要是征集燃气能源方面的创意。这个活动共收到了200多个创意，今年5月，我们宣布了首批5家获奖的公司和个人，目前正在和获奖者商谈进一步的投资及合作计划。

三、通过金融集团开展风投业务。GE能源金融事业部一直在对一些中小能源企业进行股权投资，通过控股和参股一些新创公司，在获得财务回报的同时，学习并适应创业家文化。

四、举办员工创新活动。GE中国2011年举办了“增长挑战”员工活动，在公司内部有奖征集可行的新业务发展和内部运营改进创意，我们正在制订计划将其中一些创意付诸实施。举行这类活动是为了培养公司的创业家文化。

我们还在起步阶段，有些跨国企业（比如IBM）已经在这方面做了很多尝试，我们还要向它们学习。我们最终的目标是通过建立内部的创业文化，把GE变得更灵活、更快捷，在这个时代，只有这样才能抓住新机会，开拓新市场。

我想起EDC课程上大家都很喜爱的一幅漫画：一条可怜的狗在照镜子，它的背上驮着一堆贴着“”标签的辎重，但它从镜中看到的自己却是一只长着翅膀的轻灵的兔子。是做那条不堪重负却沉浸在幻想中的狗，还是做一只真正灵活的兔子？GE已经做出了选择，你的公司呢？