标准化科学化电力思考

**电力局是**省电力公司所辖国有大型供电企业，全局职工总数为2317人，下属5个县（市）供电局，5个直属生产单位，61家多种经营企业。2003年末，全局固定资产55．06亿元，拥有35千伏级以上变电所99座，主变压器180台，总容量713．99万千伏安，35千伏及以上线路245条，总长度2995千米。企业坚持内强管理，外树形象，以建设更高水平的一流供电企业为目标，以企业标准化为基础，以信息网络技术为支撑，通过贯彻质量／环境／职业健康安全管理标准，建立了标准化科学化的全面管理体系。

一、建立标准化科学化的全面管理体系是提高企业管理水平的必由之路

供电企业是个传统的工业企业，管理基础比较好，从上世纪80年代开始进行企业整顿、企业升级，90年代初达标、创一流工作，企业的整体管理水平不断提高。但是，随着社会形势的发展、企业内外环境的变化，尤其用电客户的服务需求不断提升，为供电企业改进管理和实现管理创新提出了新的要求。

供电企业管理体系普遍存在的问题是：（1）企业管理各种规范自成一体，缺少内在联系；没有整合，体系庞杂。法律法规、企业标准和规章制度是企业生产经营活动的依据。但是，由于没有统一归口管理，不重视体系建设，使得这些管理资源分散零碎，使用不便。（2）管理条块分割，管理职责不清，扯皮推诿，管理效率低下。企业管理规范强调文件化，不重流程化，不利于从静态管理向动态管理转变。过去制订的企业管理标准，对管什么?芽怎么管?芽管理到什么水平?芽描述得比较清楚。对谁去管?芽各自的管理职责是什么?芽轻描淡写，缺少管理流程图。（3）管理岗位授权不充分，层层请示汇报，工作节奏慢，走完流程，往往超时限，电力用户不满意。过去客户关系管理重视不够，一个110千伏大客户，从申请用电到通电，最长要2年多时间。同一事项，多个部门去管理，分权过多，制约过度，流程不顺畅，常常出现管理梗塞现象。如物资采购，过去没有实行统一归口管理，存在多个部门多头采购，供应链管理既不顺畅也不够规范。（4）管理信息系统与管理标准脱节，营销、生产、基建、调度等管理信息系统走的流程与企业标准不一致，企业标准失去了应有的规范性、约束性。

建立供电企业全面管理体系的可行性：（1）以系统论思想为指导，为建立供电企业科学化的全面管理体系奠定了理论基础。分析供电企业管理体系存在的问题，十分突出的一点，就是企业的各种管理规范只是孤立的存在，没有形成一个科学完整的体系，相互之间没有联系、联系较少或未发挥应用的效果。系统论认为系统中各要素不是孤立地存在着，要素之间相互关联，构成了一个不可分割的整体。整体性、关联性、等级结构性、动态平衡性、时序性等是所有系统的基本特征。系统论反映了现代科学发展的趋势，反映了现代社会化大生产的特点，反映了现代社会生活的复杂性，因此，系统论是建立供电企业全面管理体系的理论基础。（2）供电企业内外部环境变化，为建立标准化科学化的全面管理体系创造了条件。2003年，国家修订了《企业标准体系系列标准》，明确了建立企业标准体系的要求，提出了企业标准体系评价与改进的方法，提供了企业标准与贯标文件、管理信息系统整合的思路。该局贯彻ISO9001、14001、OSHAS18001标准，优化管理流程，建立三标一体化管理体系；引进、应用SAP管理软件，提升企业信息化管理水平；用电客户希望提供一条龙、一站式服务，这些都为我们建立标准化科学化全面管理体系提供机遇，创造了条件。

二、建立标准化科学化的全面管理体系做法

（一）运用科学的方法，建立企业全面管理体系

**电力局的标准化工作起步于二十世纪九十年代，经历了制订标准、完善体系、贯标提升三个发展阶段。到2003年末，**电力局建立了以企业标准为基础，以贯标文件为核心、以管理信息系统为支撑的全面管理体系，包括受控的法律法规233个，企业标准1034个、规定制度291个，贯标体系文件160个，全面管理体系横向覆盖到边，纵向覆盖到底，各项工作有标准可循，有规章制度可依，有法律法规约束。全面管理体系运行，实现了文件电子化，管理流程化，操作网络化。企业标准体系、贯标体系、信息系统如一座同互联互通的三层立交，形成了一个有机的整体。

1、强化领导作用，加强对建立全面管理体系工作的组织领导。

每次局领导班子调整，我们都及时调整充实标准化工作机构。标准化委员会每年召开2－3次例会，研究部署企业标准化年度工作任务，评比表彰先进，评审企业标准。2001年，通过了**省质量技术监督局标准化二级水平确认，近2年所属基层单位有3家先后通过了标准化二级水平确认，有2家通过了标准化三级水平确认，形成了上下联动、整体推进的标准化工作格局。

2．运用系统方法，建立全面管理体系。在贯标过程中，以企业标准体系为基础，制订了40个程序文件，废止了相应的15个管理标准，如基建工程管理标准被新改扩工程管理控制程序文件所潜代。使企业标准体系文件与贯标体系文件融为一体，有效运行，防止了两张皮现象。贯标之后，我们将企业标准体系向二头延伸，向上延伸到法律法规，向下延伸企业规章制度，形成了囊括所有企业管理规范的全面管理体系，并确保其合法性、有效性和协调一致性。

3．运用目标管理方法，建立最佳的管理秩序。企业的管理方针是“诚信、可靠、优质、创新”，管理目标是“建设更高水平的一流供电企业”。建立企业全面管理体系，紧紧围绕实现企业的管理方针目标的总要求，着眼于满足企业生产、经营、管理的需要，坚持以企业标准体系尤其是技术标准体系为主，不断优化全面企业管理体系的结构。2003年我们对企业规章制度进行了清理、修改、分类，将上级151个规章制度纳入体系。修订企业内部规章制度99个。淘汰了低功能、不适应的企业标准51个，增加补充新的高功能的企业标准37个。使全面企业管理体系内的各个要素始终处于整体功能最佳状态。

4、运用过程方法，实现全面管理体系的持续改进。企业全面管理体系的建立和实施，由策划、实施、检查、改进四个过程构成，通过每一个过程的动态和循环，实现企业的方针目标，让客户和相关方满意。企业制订了20个经济责任制考核标准，每月检查考核一次，建立了实施全面管理体系的常效常态机制和持续改进机制。

（二）建立实施三标一体化管理体系，全面提升企业管理水平

我们从2002年8月开始贯标，到2003年11月11日，通过了摩迪认证公司ISO9001、ISO14001、OHSAS18001三标认证审核，率先建立了三标一体化的管理体系。主要做法是：

1、深入调研，精心准备、科学策划。学习鉴借山东、上海、江苏供电企业贯标经验，编制了《**电力局贯标方案》。贯标范围以**电力局16个机关处室和调度、变电、修试、线路4个直属单位为母体系，以城郊分局为子体系；与主营业务相关的各县市供电局、恒光电建、设计公司、汽运公司为相关方。

贯彻“始于培训，终于培训”的原则，先后组织了4次标准培训，参加633人／次。为检验培训的效果，组织了贯标知识考试，共876人参加考试，合格826人，合格率95％。

认真做好法律法规和其他要求辩识、质量过程辩识、危险源辨识和环境因素识别。辩识了与供电企业相关的234部法律法规2．6万个条款，700多个标准；识别236个质量过程，其中管理过程75个，作业活动过程161个（特殊过程15个）；对239项作业活动中人的不安全行为、设备的不安全状态、工作环境的不安全因素进行了分析，识别出危险源717项，运用LEC评价法，确定了42项重大危险源；对对267项作业活动进行了识别，识别出环境因素538项，经过评价，确定重要环境因素14项。

在此基础上，建立以ISO9001质量管理体系为躯干，把ISO14001环境管理体系和OHSMS18001职业健康安全管理体系作为两翼的“飞机管理模式”。编写了40个程序文件、103个作业指导书、制定了10个管理方案。推进体系文件运行坚持点、线、面结合。以局领导层为制高点，贯彻实施方针目标指标和管理手册；以电力营销、生产运行、基建管理为主线，贯彻实施程序文件；以各基层单位为覆盖面，贯彻实施作业指导书。

2、引入国际管理理念，优化管理流程。按照“始于客户需求，终于客户满意”的要求，积极优化内部管理流程，对110千伏业扩报装流程、物资采购流程、工程项目管理流程、员工外送培训流程作了改进和完善。

在流程改造策划过程中，坚持以客户为中心，体现基建为生产服务、生产为营销服务、营销为客户服务，改变了以我为中心习惯，体现了客户、供方、员工、企业四位一体的价值观。

运用先进方法体现流程管理的思想。在写贯标程序文件时，引进了德国式流图，以业务流程来设置管理部门、管理岗位，详细描述每一个流程节点的管理事项、时限、记录、报告，对每一个流程有总的时限要求，有可追溯性，实现闭环控制。在160个贯标文件中，附了205张流程图，增强了贯标程序、作业指导书、管理规定的可操作性。

为了保证新的业务流程贯彻实施，调整了8个部门的管理职责。用电处设置客户代表岗位，直接受理110千伏以上大客户申请用电业务。机关定编124个管理岗位，分为主管、主办、专职、办事员四档，每个岗位都编制了岗位说明书，明确了岗位的责任和权限，实现管理方式由“职能型”向“流程型”转变。

3、加强监督检查，保证体系有效运行。内审员是管理体系有效运行的“卫士”。我们培训了三标内审员、迎审员85人，通过考试50人取得内审员资格。2003年7月至10月，对16个机关处室和4个直属单位组织了一次模拟内审、三次正式内审和一次管理评审，共安排10天时间，发现不符合项126个，整改关闭120项，其余6项列出整改计划。根据体系运行情况和内审中发现的不符合情况，对程序文件修改了143处，使之更符合实际，达到“写到必须做到，做到必须有效”的要求。

（三）运用计算机和网络技术，推进全面管理体系的信息化网络化透明化

建立和实施全面管理体系，我们追求的目标是各类管理规范的文件化、流程化、透明化，保证文件、流程、网络运行的一致性。文件化靠写，流程化靠走，透明化靠信息网络技术，三者一环扣一环。策划贯标程序以相应的企业标准为基础，开发应用SAP管理软件以程序文件为蓝本，使企业标准写的、业务流程画的、信息网络走的一个样。

加强企业信息化建设，夯实业务流程网络化、透明化的基础。自1999年到2003年的5年中，企业信息化建设立项89个，投入资金6168万元，局机关到70个供电营业所、99座变电所都有光纤环网通道，生产、营销、办公自动化等信息管理系统全都延伸到一线生产、营业作业班组，企业生产、经营、管理业务全都实现了信息化网络化。

为了进一步提高该局的管理信息水平，提升国际管理水准。2003年开始推广应用SAP管理系统，首期开发应用物料管理（MM）、项目管理（PS）、生产管理（PM）、人力资源管理（HR）4个模块。在这些应用模块开发过程中，分别以物资采购管理控制程序、新改扩工程管理控制程序、变送配运行管理控制程序、人力资源管理控制程序为基础，进行流程节点的优化和细化，为企业全面管理体系信息化网络化透明化，作了大胆的探索和实践，取得了预期效果。

三、企业全面管理体系运行取得显著成效

1、企业管理理念和思想现代化。通过不断修订企业标准和规章制度，通过贯标和引进国际先进的管理软件，确立了以客户为中心的管理理念，企业的一切管理工作以客户需求为出发点，以客户满意为终点。如95598客户呼叫系统，对客户的故障报修、投诉和处理情况，每月进行统计分析，针对设备检修单位配合不到位，造成送电延迟、客户投诉的问题，修订了《停送电管理办法》。今年3月份，客户对低电压的问题投诉较多，召开了专题分析会，决定加快城乡配电网改造，确保电压合格率达到国家标准。

2、实现业务流和信息流合一。法律法规、企业标准、规章制度实现实时网上查询，全部业务都在网络上流转，任何一个流程节点都可以实时反馈信息。如生产管理系统每年处理设备缺陷的工单达1339张，每一张工单从发现上报缺陷到派工、配料、检修、记录，全过程都在网上流转，大大提高了工作效率。

3、110千伏业扩报装流程，实行客户代表制，实现用电一个窗口受理，一站式服务，客户代表全过程跟踪协调。改变了过去用电、计划、基建、生技、设计、调度、物资七个部门对客户的状况。将110千伏及以上客户受理纳入全省统一的营销信息系统，实行全过程网络流转和实时监控，及时制订了大用户业扩流程考核办法，业扩报装效率大大提高。实行新流程后，110千伏用户申请用电时间从平均18个月，缩短到平均10个月，最快的6个月。如韩国晓星公司从2003年5月申请到2004年2月投产通电，花了9个月时间。尤其是一口对外后，“进”、“出”都在用电一个口子，在客户面前只出现用电一张面孔，由用电窗口受理申请和批复供电方案、负责与客户的联系协调，负责客户工程在供电企业内的闭环运作，实现对客户工程从申请用电到投产运行的全过程监督和管理，用户“进一扇门，找一个人，办所有事”。

4、新改扩工程管理控制程序的实施，规范了从工程选所一立项一初设一招标一施工一质检一竣工验收一资料移交一资产移交等全过程管理。110千伏钱桥、永秀等6个输变电工程都是按照新的程序，达到了基建达标的要求。在基建管理中，统一规范了工程图纸、工程联系单收发、工程检查、验收记录管理细节；在施工图设计交底、中间检查、竣工验收阶段也注重了对环保、职业安全、危险点控制等工作，把质量、环境、安全要求传达给相关方贯彻执行，提高了工程质量管理水平。

5、物资采购实行统一归口管理。重新设计了物资采购流程，将原先由6个相关部门分工采购的安全工器具、消防器材、汽车、信息网络设备、电度表、通讯设备、自动化等设备物资，统一归口物资管理部门采购管理。重视供应链管理，定期组织供方评审，确定了379家合格供方，编制了合格供方一览表。下大力气整治设备材料仓库，划定区域，标识清楚，定置存放，做到帐、卡、物一致。

6、人力资源管理SAPHR模块上线运行。今年实施员工的职业生涯策划、绩效考核、职工教育培训深度开发，被**省电力公司列为试点示范项目。员工绩效考核突出以人为本，从职业道德、技能水平、工作成绩及工作态度四方面进行考核，实行网上操作。2003年全局参加考核的职工总人数2392人，优秀474人（占19．82％），良好1463人（占61?郾16％），及格384人（占16．05％），不及格71人（占2．97％），根据考核结果，按照《**电力局职工岗位考核办法》升降岗薪工资。