探析知识团队的“心理契约”管理

[摘 要] 团队作为一种新型的组织形式已成为企业关注的焦点。心理契约反映了组织与成员之间关于责任和承诺的一种期望。本文分析了心理契约的含义和特点，并从知识团队中的员工特征入手，探讨了知识团队中心理契约管理的必要性，并提出了知识团队心理契约管理的若干对策。

[关键词] 知识团队 心理契约 职业生涯

一、引言

随着知识经济时代的到来，知识型员工，尤其是知识团队更是成为能为企业带来竞争优势的战略性资源。知识团队不论从心理角度，还是从智力角度都是保持企业长足发展的重要因素。如何把握他们的特点和需求，提高他们的工作满意度，激发他们的创造灵感，实现组织和个人的“双赢”发展目标，已成为人力资源管理研究中的一个主要任务。本文从心理契约这个角度入手，探讨知识团队中心理契约管理的必要性，并提出知识团队心理契约管理的若干对策。

二、心理契约的内涵及特点

1.心理契约的内涵

心理契约这个概念最早是由Levinson等人在20世纪60年代提出的。他们认为心理契约是组织与员工之间相互持有的、用以表明组织与员工之间隐含的、未公开说明的相互间期望的总和。美国著名管理学家e.h.schein对心理契约下的定义是：企业清楚每个员工的发展期望，并满足之。每个员工都为企业的发展努力工作，因为他们相信组织能够实现他们的期望。rousseau(1989)也认为，心理契约是指一套由员工个人持有的关于员工和企业组织之间相互认同的信念。morrison和robinson(1997)认为，心理契约指员工关于自己和企业组织之间的相互责任和义务的想法和信念。

概括来说,所谓心理契约,是指雇佣双方对雇佣关系中彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定。约定的核心成分是雇佣双方内隐的不成文的相互责任。心理契约反映的是组织与员工彼此间对于对方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。

2.心理契约的特点

(1)心理契约具有主观性和微妙性。由于心理契约强调的是雇佣双方的心理期望。即一方希望为另一方付出什么,同时又希望从另一方获得什么,这种彼此的责任和权力是与知觉相关的,因而带有主观判断的成份。正因为心理契约带有个体主观判断的成分,因此它集微妙性和复杂性于一身。

(2)心理契约具有不稳定性和动态性。如同经济契约一样，心理契约是依据缔约当事人的日常习惯、合作诚意和信誉来执行的。但不同的是，经济契约在签约期内是相对稳定的，而雇佣双方的心理契约则随环境变化总处于一种不断变动的状态之中，是一种不稳定的契约形式。

(3)心理契约具有交互性和双向性。心理契约事实上是组织和组织成员之间建立的一种相互影响的关系。心理契约是组织和成员的双向关系，一方面是指员工对自己在组织中的权利、发展等方面的期望，另一方面是指组织对于员工的忠诚、责任等方面的期望。可以说，组织和组织成员双方在心理契约中都处于平等的地位。

三、知识团队中心理契约管理的必要性

随着环境的改变，竞争压力的全球化，组织的精简化，各种团队组织已俨然成为组织的全部。德姆塞茨和艾尔钦提出企业团队生产所能获得一种额外的“合作收益”。而由来自不同领域的知识员工所组成的知识团队，从事的是脑力创造性的劳动，更是是企业创造财富的主体。他们自我实现需求强烈，一旦组织没有给予相应的重视与尊敬，或者知识员工为组织创造的价值而未获得相应的回报，其成就欲望会被挫败，降低员工士气，甚至离职。因此这就要求知识团队在管理中应当注意团队和组织成员之间的心理契约关系的建立，文化氛围的营造，及员工忠诚度的培养。

1.知识团队与员工之间稳定的心理契约是组织战略实现的保证

在团队管理中，人的因素尤其是人与人之间的切合程度是应该被重点考虑的。在考虑人的因素时，必然会涉及心理契约的问题。因为在领导与管理过程中如果建立了一种稳定的、默契的心理契约，就能产生高的工作效率，就能保证组织目标和战略的实现。这时领导与管理的任务就是尽力维持这种稳定和默契的心理契约，甚至努力把他提高到更高的层次。反之，如果忽视了心理契约的影响，给组织成员带来巨大的心理冲击和压力，导致工作积极性受挫，甚至是优秀人员的退出，这样就会冲击原来的心理契约的稳定结构，造成大量的“人力资本”的浪费和流失。

2.团队成员对心理契约的履行可以在提高员工对组织的承诺方面起到极大的促进作用

心理契约和组织承诺是一个链条上的两个重要环节，它们前承后继，组织承诺实际上是心理契约的一种结果，正是由于个体对双方责任和信念上的认知、对比才导致个体对组织产生不同的承诺方式和程度,并能最终决定组织凝聚力的形成和发展。我们通过大量资料可以发现,组织承诺是单维的,而心理契约是双向的,一旦团队成员与团队之间存在着一定的心理契约关系，所有的个体成员都会自觉调整自己的态度和行为方式，提高其对组织的承诺。

3.心理契约可以使团队员工保持对团队较高的忠诚度、认同感和全方位的投入

构建心理契约就是构建团队成员的生命共同体，是联系和巩固组织、团队和员工的关系，这是团队和成员之间凝聚力的根基。因此，心理契约的构建能增强员工对团队的忠诚度和认同感，能自觉维护企业组织和团队的形象，保守组织的秘密；同时组织和团队也会注意其成员的稳定性，强调内部和谐，这样反过来也会加强知识团队中员工的全方位投入。

四、知识团队中心理契约管理的对策和措施

知识团队的心理契约管理过程，是一个充分发挥知识型员工的积极性、创造性与智能的过程，是保证知识型员工生产出高水平的内在激励和承诺(主要表现为高能量、延长工作时间、愿意多干和对工作满腔热情等)的过程,也是构建团队“生命共同体”的过程。因此，加强知识团队的心理契约管理对提高组织的竞争能力具有十分重要的意义。

基于知识团队的鲜明特点，其团队中的心理契约管理应当选择从建立共同愿景、互补团队角色、营造团队有益的文化入手，设计富有针对性的策略和措施。

1.在工作过程中注意心理契约的维系

(1)建立知识团队的共同目标。给团队中的成员建立清晰、明确的目标能给团队带来强大的内驱力，激发团队及其成员的创造力，增强团队的凝聚力。对团队成员而言，一个有价值的目标应该符合两个要求:一是符合他们的价值观;二是具有挑战性。可以采取反复强调团队宗旨、使知识员工理解他们贡献的价值并引起共鸣。

(2)及时反馈团队成员的绩效。团队如果能及时反馈员工的工作绩效情况并解释相关的绩效标准和要求，员工将能深刻理解组织的期待，从而更好得履行自己的职责。否则，员工不知道自己在团队中应该做什么和怎样做。目标设置理论认为，具体的有一定难度的目标可以对员工产生激励作用，但是目标激励只有在绩效反馈的情况下才能对员工产生较强的激励作用。因此，给团队中的每个成员必须根据岗位职责和员工能力设置目标，并与员工进行充分沟通。

(3)工作过程的最大授权。知识团队的工作性质具创造性，对新知识的探索、对新事物的创造是一种本能的欲望，一旦这种欲望转变为行为就可以转化成知识资本的增值。在此转化过程中，高管层应给予知识团队较大的自主、自治权，对知识资本的投入和产出进行控制，工作过程、标准、方法、进度由知识团队自行安排，实行自我管理、自我监督，减少外界的约束。团队管理者不要以上司的姿态出现，而是充当向导、协调者和工具的角色，为其进行创造性工作营造良好的条件。

(4)必须以科学的职业生涯管理为前提。美国组织行为专家道格拉斯・霍尔(Douglas T.Hall)认为职业生涯是指一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。组织管理者应该把个人的生涯计划和组织的生涯管理两者结合起来，通过组织内生涯发展系统以达到组织人力资源需求与个人生涯需求之间的平衡，能创造一个高效率的工作环境。

团队中良好的“心理契约”的维持，就在于企业应该为员工作好科学的职业生涯管理。如日本公司非常注重对职工的培训。一个职工长期在一个公司里工作，不可能从事一种工作或一个工种，往往要经过多次工作调换。为了使职工能够适应多种工作的需要，企业必须有计划地进行培训。通过在整个工作中职务轮换的方法，使职工们得以接触到各种不同的业务，并得以提升，从而扩展职工们职业生涯的发展道路。职工培训配合生涯设计是加强职工成就感和工作满意度,以及对企业忠诚度，阻止企业人才外流的好办法。

2.注重知识团队成员的选择和角色分工互补

(1)任用有魅力的团队负责人。这一点非常重要。知识团队的负责人首先应该是一个技术专家，这样不至于犯技术上的低级错误；能够指导下属的专业工作；易于和在知识团队中占大多数的知识员工沟通并在他们中树立威信；必须能够和善于管理那些在某些专业知识方面超过自己的下属；要善于处理好保持专业水准与员工满意度之间的平衡,以及注重个人学习与引导团队成员学习之间的平衡。

(2)注重团队成员在个性、技能和经验上的异质性。团队成员的选择就是要作到角色互补。强调在协作的前提下努力作到成员在个性、技能和经验等的互补。Murray发现，知识团队之间在技能、个性和经验上的差异对企业长期绩效有正面的影响，尽管短期的影响可能是负面的。差异性有助于创造性，可以为团队决策和创意提供多种选择。技能、观点和知识方面的差异有助于激发员工产生建设性作用的认知冲突，从而能更适应现今动荡的经济的环境。

3.重视团队中的文化建设

企业文化是一把“双刃剑”。如果企业文化与组织使命和战略目标一致，它就可以成为团队中的建立心理契约的很好的一种策略和方法；如果企业文化与组织使命和战略目标不一致，则可能成为在在团队中建立心理契约的绊脚石，甚至摧垮团队。这是因为企业文化向人们展示某种价值观和思维方式。另一方面，良好的团队文化意味着良好的团队氛围，为心理契约的培养提供了有利的土壤。文化建设可以冲建立共同愿景、营造信任的氛围等方面入手。

(1)建立共同愿景。Bennis和Nanus认为，团队管理者应该在团队中建立起共同愿景，他能为组织从现在发展到未来搭起最为重要的桥梁。那些取得成功的“优秀公司”经常是在一个非常明确的愿景的基础上建立起来的，而建立起来的共同愿景能带给团队强大的内驱力，并且还会有扩散效应，能使团队创造出众人一体的感觉，并遍布组织全面的活动，使各种活动融会起来。当人们真正共有愿景时，就会在组织内部建立起心理契约，把每个人的工作目标、个人价值观紧密联系在一起。

(2)营造尊重和信任氛围。营造相互支持和信任的团队氛围。在知识团队之间建立强烈互赖性的人际关系最大的挑战是彼此之间的信任和尊重。GordenF.Shea认为信任是组织生命中的产生奇迹的因素――种减少摩檫的油，把不同不见组合到一起的联合剂，有利于行动的催化剂，它对工作的作用无法替代。团队管理者要能够创造一种开放的环境，在这种环境下，团队成员愿意分享他们的希望、想法、感情、恐惧和批评。要确保能够得到这种信任和尊重必须确保有足够的信息沟通。可以通过各种形式的培训、庆典、联谊会、兴趣小组等增强团队成员之间的凝聚力。

(3)营造学习型组织。团队管理者应努力营造学习型组织，使团队成员能够通过“头脑风暴”、“深度访谈”、“信息高度共享”“思想自由交流”等方式激发出具有创造力的观点，提高管理和决策的效率。同时也使得团队在不断的学习中成长，在成长中不断学习。

参考文献:

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