老刘的忙和累:改变你的领导方式

老刘是一家大型房地产开发企业的总经理，公司总裁刚刚组织召开了一个新项目论证会议。

会议一结束，老刘拿着一大叠文件匆匆忙忙地跑回自己的办公室，一边仔细地阅读文件，一边拿着笔在笔记本上写着；过了一会儿，老刘又拿着文件和笔记本冲出办公室。

老刘快速走进小李的办公室，小李正在忙着另一个项目的设计，这个项目非常急迫，以至于小李有好几个星期都没有休息了，到现在整个设计任务才进行到一半。

老刘走近小李，把文件往小李的桌子上一放，打开笔记本，就讲开了。一讲完，小李刚想说点什么，老刘挥挥手，就收起资料往外走，一边走还一边叮嘱小李，要放下手上所有的事情，抓紧时间做刚安排的工作。

然后，老刘旋风般地走下楼，进入小林的办公室，同样地对小林讲了一遍，留下一脸茫然而无赖的小林。

在回办公室的途中，差点撞上小金——设计部不久前招进来的硕士研究生。老刘并没有注意到这位下属，走进办公室后，看看手表，该到参加另一个项目预算会了。

老刘布置好工作以后，很高兴地参加会议去了，设计室的员工却议论开了：如何安排事情的优先顺序？其他团队成员为什么不参与进来？新的工作任务如何协调？

老刘可能感觉良好，认为自己在进行分工，并与员工进行了沟通，而且授予他们权力，并交代了事情的紧迫性，事情应该有条不紊地进行。

事实却正好相反。公司员工认为老刘不考虑他们的现实工作，没有考虑事情的协调运行，打乱了他们的工作节奏，是在制造混乱和引发压力，而且不给员工提出工作合理建议的机会。他们认为老刘难以沟通，不提供充分的信息。

那么，老刘为什么会有这种管理方式呢？我们先来看看，一般管理者是如何学习管理的。

在成为管理者以前，大多数人都是通过很长一段时间在具体的专业或技术岗位上工作，并因为表现杰出而晋升到管理岗位的。他们开始的时候都是实干家，如工程师、行政人员、技术工人等等，任何事情都是亲历亲为。走上管理岗位以后，再遇到问题，他们自觉不自觉地都倾向于自己独立做事或寻找能人做事，老刘就是这种情况——只注重给员工中业务能力特别强的成员安排工作，在回办公室的途中居然都没有看到自己公司的另一名员工小金。

作为新走上管理岗位的人员，他们一方面是通过观摩或感受自己以前上级的管理方式进行管理；一方面是通过自己的感觉进行管理，从而慢慢形成自己的管理方式。但是，令人遗憾的是，如果上级的管理方式不正确，或自己领悟错误，这种错误的管理方式就会得到延续而自己还很难察觉。老刘就没有察觉到自己对员工管理方式的不当，而且自我感觉还不错。

如果，老刘在开完新项目论证会以后，不是急急忙忙去找各项目组成员单独对话，而是依据现有团队成员的能力，把将要开展的工作理出一份任务清单，并优先排序，再按照团队角色进行工作预安排后，召集各个团队成员一起开会。在会上，老刘交代一下新任务的背景，以及对公司的重要性，明确新任务在员工工作任务中更重要。

接下来，让员工自己讲述对新任务的理解以及相应的困惑，并给予清楚的解释：你能够理解那种必须打断正常工作给成员带来的不便。你需要员工的支持，并说明如果员工能够尽快完成这个新项目，就能很快回到手头的工作中。

然后，老刘将工作任务分解说明分发给各个项目组成员，并在会上予以说明和加以确认。接着与员工一起进行新工作任务的讨论，协调各个成员之间的工作配合，进度安排等事宜。对员工间的工作接口加以说明，鼓励员工进行沟通，针对工作任务的阶段性关键之处随时保持核对。明确告诉员工配合项目任务的工作会议在何时、何地召开，出现问题如何进行处理等。这样，当老刘离开后可能是另一番景象。

从老刘的事情我们看出，作为团队领导，应改变传统的管理方式，才能更有效地开展团队工作，以达到团队协同效应。具体可以从以下几个方面着手：

让员工充分理解工作任务或目标。只有员工对工作目标有了清楚、共同的认识，才能在员工心中树立成就感，也才能增加实施过程的紧迫感。我们知道：“个人因有了目标改善了整个生存状况，因为它赋予个人从事工作更多的意义。”同样，达成共识的团队目标，也能赋予员工克服障碍、激发能量的动力。

在团队中鼓励共担责任。要鼓励员工共担责任，团队领导应帮助员工之间共享信息，以建立一种鼓励信息共享的氛围。让员工知道团队任务进展状况，以及如何配合整个任务的完成。在团队中提供成员之间的交叉培训，使每个成员都清楚认识到自己并不知道所有的答案，确保有关信息的传递。

在团队中建立相互信任关系。信任是团队发挥协同作用的基础，最终达到1+1>2的效果。建立信任管理应从两方面进行：第一是在团队中授权，即要勇于给员工赋予新的工作，给予团队成员行动的自由，鼓励员工创新性地解决问题，而不是什么事情都认为自己很能而亲历亲为，一步一汇报。第二是在团队中建立充分的沟通渠道，即鼓励员工就问题、现状等进行充分沟通，激发思维的碰撞，塑造一种公平、平等的沟通环境，以及公开、以问题为导向的沟通方式，积极、正面的沟通氛围。