农商银行科学绩效考核探析

商业银行科学绩效考核是以银行整体战略目标为导向，综合应用绩效考核方法，对各部门、员工进行绩效评价，并以此作为薪酬分配、岗位职位晋升、学习培训机会以及其他非物质精神鼓励等价值分配依据的一套制度安排。农商银行的绩效考核研究实践起步晚，通过多年借鉴、摸索，均建立了极具各自个性特点的考核体系。

但是，从实现可持续发展的角度来看，也有诸多不科学、不合理之处。首先，指标设计不科学。有短期化倾向，损害了中长期指标发展；过分强调财务指标，诸如业务创新等关键性驱动指标不多；指标设计种类繁多，往往存在重复考核甚至存在指标冲突的情形。其次，目标确定不规范。考核目标设定随意性大，通常简单根据上年完成的基数，对照当年目标进行分解，人为因素多。再次，激励机制不合理。偏重短期激励，缺乏如股权、业绩股份、股票增长权益等长效激励；存在平均主义、“一刀切”等不合理现象；对机关员工的考核更为困难，难以衡量业务量和贡献度。

打造绩效考核的运行环境

运行环境是考核机制发挥作用的基础和条件，涵盖农商银行经营管理活动的全过程。

第一，完善组织架构，提增绩效考核功能。结构决定功能，围绕“三会一层”的顶层设计非常重要，是农商银行实施科学绩效考核必备的基础。

股东大会：通过决定经营方针、投资计划、年度财务预决算，实现对绩效考核的总体把控。董事会：通过制定战略规划以及年度计划，明确绩效考核所要达成的战略目标以及年度任务。经营层：按照董事会的经营计划，制定考核办法和指标体系，实施任务分解、下达和考核，确保计划实现。监事会：收集考核执行过程中出现的负面信息和影响因素，督促董事会和经营层作合理调整，保证激励制约效果最大化。此外，应该根据市场环境变化和自身战略需要，按照“高风险长流程、低风险短流程”的要求，适时调整和优化组织架构，避免不必要的流程拉长、管理分散所造成的效率低下和竞争力弱化问题。

第二，实施战略澄清，规划绩效考核目标。绩效考核服务于战略规划的最终实现。通过战略澄清，明确规划，使农商银行经营管理活动的终极目标和阶段目标梯次分明，轻重有度。经营层应以财务预算方案为总依据，结合业务发展的年度任务和综合管理的阶段目标，细分考核项目，紧贴全行改革发展的战略导向，合理调配考核资源，有针对性地向战略转型业务、亟待发展的竞争弱势业务和履行企业社会责任的业务领域倾斜。财务预算对考核导向的兼顾，预算方案应为绩效考核预留尽可能多的、与业绩相关的财力支持。

第三，完善配套管理，强化绩效考核保障。一是以培训提升绩效。要更新培训理念，把员工培训看作对人力资源综合效益的投资开发，投入产出比会远高于物化投资。二是以沟通提升绩效。部分员工面对压力的调节能力不强，绩效表现停滞，单位领导要与其进行必要的交流沟通和及时的心理疏导。三是以归属提升绩效。银行员工会更注重“归属需求、尊重需求、自我实现需求”，因此要加强企业文化建设，激发员工的归属感和被尊重的需求，发挥精神激励的巨大作用。四是以关怀提升绩效。要建立健全员工关怀救助机制，支持帮助困难员工渡过难关，化解其对绩效考核的负面情绪，改善绩效表现。

构建合理的绩效考核体系

农商银行的经营管理不同于一般企业，业务关系的复杂性和风险管理的高要求，决定其业务流程、岗位设置、人员配置的特殊性。对应绩效考核体系构建，也应涵盖既依序开展而又相互关联的四个步骤。

岗位管理

在既定的组织架构下，根据业务需要，进行标准化的岗位设置，所设岗位能够承接部门职责，岗位名称能表达岗位位置和功能特征，形成从高到低的岗位层级。建立岗位序列，将一系列类别相同、性质相近、职责递进、层级清晰的岗位，由低到高排列，形成岗位序列，既可作为员工职业发展的主要路径，也可作为员工横向、纵向流动的参考选项。

指标设定

考核指标设计是绩效考核的重要环节，考核指标代表绩效导向。农商银行对分支机构或部门的考核指标一般有：财务效益、客户拓展、内部控制、学习成长四大类；对员工的考核指标一般有：工作业绩、工作能力、职业道德、工作态度四大类。在此基础上，针对不同对象，可采用不同维度，从每大类考核指标中，细分出子指标，形成考核指标库。

任务分解

要依据业务发展规划，确定各项指标的目标值，若处于高速成长期，则规模扩张是主要的；若处于成熟竞争期，则稳定收益是主要的。要平衡短期任务和长期战略间的资源分配，把目标任务分解到各个阶段，便于部门、员工分阶段有序完成。与此同时，任务分解绝非简单的自上而下的单线下传，要先自上而下发到部门、员工，接着由下而上收集反馈意见，达成共识后再正式下达。经过上下反复式的分解认领，任务分解才更切合实际，更能被部门、员工接受并努力付诸行动。

结果测评

要建立一套可以横向、纵向比较的评估体系，使考核结果清晰、量化，同时部门、员工间要有一个公平、合理的参照系。建立一套规范的评估程序和方法，评估过程体现公平公正原则。当然，开发构建一套功能强大的绩效考核管理系统是必不可少的，以方便员工在第一时间掌握自己的绩效薪资情况，增强激励效果的现实性。

绩效考核的实践支撑

绩效考核是一柄“双刃剑”，实施得好，能解决实际问题，实施得不好，负作用也会很多。要成就绩效考核的良好实践，尽可能减少负面影响，农商银行应把握好以下三方面：

考核结果的预先框定。对同一个层级或岗位的员工来说，较理想的考核结果分布形态为“橄榄型”，即优秀的、较差的群体占比少，处于中间状态的群体占比多。中间群体的壮大，意味着考核结果能为多数人接受，有利于调动积极性，实现可持续发展。要达成“橄榄型”结果分布，在制定绩效考核办法时，应重视对绩效考核结果中位数的把控，使多数员工的绩效结果能较准确地“落入”中间状态的框定范围。