时间:2022-07-08 05:20:44
摘要:燃气项目建设具有范围广、周期长、投资大等特点,容易受到外界因素的影响,给项目建设施工带来一些问题。为实现燃气项目建设低投资、高效益,就必须对项目建设过程的成本进行科学的管理与控制,确保投资的有序化、可控化和标准化。
关键词:燃气工程;成本管理
中图分类号:TU723文献标识码: A
引言
天然气作为一种洁净、高效、优质的能源,具有环保和经济的双重意义。城市建设步伐的加快,以及构建和谐社会的需要,都将推动天然气需求总量的增长。城市燃气建设和运营作为能源基础建设项目,市政管网及燃气设施建设需要投入大量资金。资金投入最终作为成本反映到经营成果中,成本的高低影响企业的财务业绩。分析研究城市燃气建设和运营的成本控制与管理,制定成本管理和控制的措施方法,有利于增强企业盈利能力,促进企业可持续发展。
一、燃气建设成本的内容
(一)燃气安装成本。城市燃气建设和运营中燃气安装成本包括直接工程材料成本、直接职工薪酬和其他相关费用。其中直接材料成本是指管网建设区域红线内的调压箱、庭院管、立管、燃气表和户内管安装的材料耗费。
(二)燃气销售成本。燃气销售成本包括燃气采购成本、辅助材料成本、门站或压缩母站的直接工资、费用及输送成本等。其中气源采购成本是燃气销售成本的主要内容,除部分城市燃气建设和运营建立贮气设施拥有少量备用应急气源外,气源主要是向上游油气田生产企业或中间燃气管输企业采购。
(三)管道输送成本。城市燃气建设和运营中的管道输送成本是指长输管道输送成本,包括管道维护运行费用及辅助材料消耗、动力消耗、维护费、管网设施资产折旧等。
(四)期间费用。城市燃气建设和运营中的期间费用是指城市燃气公司销售燃气,提供安装劳务,组织和管理企业发生费用,包括营业费用、管理费用、财务费用等。
二、燃气施工项目成本的过程管理
(一)投标报价
1.核算工程量
我国长期以来实行总价合同,招标方不提供工程量清单,投标方只能根据图纸核算工程量。在这种情况下由于工程量计算错误所导致的风险是总承包商承担的,因此燃气工程量必须反复核实。只有在纯单价合作的条件下,由于根据实际完成工程量给付工程款,即便招标阶段工程量计算不精确,承包商也不会遭受严重的损失。在大型项目的招标中,要在较短的时间内核算全部工程却是十分困难的。承包商应在报价前核算那些工程量较大和造价价高的项目。比如一般土建工程中各类混凝土、钢筋混凝土、钢结构等工程的数量。如是总价合同,除了核算工程量清单中各子项的工程量,还应检查是否有遗漏的子项。
2.. 确定投标策略
投标策略是指投标人召集各专业估价师和本公司最终决策者就上述标价计算结果和标价的静态、动态分析进行讨论并做出有关调整标价的最终决定。在确定投标策略时应注意以下问题:(1)作为决策的主要依据应当是本公司估价师的计算书和分析指标。从其他途径获取的所谓“标底价格”或竞争对手的“标价情报”只能作为一般性的参考。在国际工程投标竞争中,确有泄露标底价格和刺探对手报价的情况,但因此受骗上当者也不鲜见。有些“大牌”承包商历来是众多承包商竞相刺探的对象,这些“大牌”便顺势而为,“泄露”故意夸大了的报价,引诱对手们也报出高价,实际上他的真实报价却低得多,从而大大增加了中标的可能性。(2)由于各公司获得的基础价格资料是相近的,他们的估价方法也大同小异,因此从理论上说各承包商的投标报价同业主的标底价格都应相差不多。但存在报价差异的原因除了那些明显的计算失误(如漏项,误解了招标书的内容要求等)和有意放弃竞争而报高价者外主要原因是: 选择的施工方案不同、各自拥有不同的优势、管理费的差别、追求利润的欲望不同。
根据以上分析,在确定投标策略时应该对本公司和竞争对手的情况做实事求是的对比分析,此项工作应由公司的决策人与估价师们共同进行。除了对算标时提出的各种方案、基价费用摊入系数等予以审定和进行必要的修正外,决策人还应从全局的高度来考虑公司期望的利润和承担风险的能力。
(二)施工阶段的成本管理
由于建筑市场从来都是买方市场,激烈的投标竞争必定使得中标施工企业的利润空间十分有限。中标只是取得建设项目的营造权,获得潜在的赢利可能性,能否实现赢利还要看成本管理的效果。施工阶段稍有疏忽就可能使报价中的微薄利润损失殆尽,甚至亏损。因此燃气施工阶段的成本管理是企业的重要课题。由于建筑工程成本管理纵向贯穿从工程投标到施工准备、施工、竣工结算的全过程,横向覆盖企业的经营、技术、物资、财务等管理部门及项目管理部等现场管理部门。这就形成了涉及面广、周期长,工作量繁重的局面,以往采用的手工操作使得数据采集传递不及时,成本反映不及时,准确性不高,对成本控制的指导作用滞后。由于成本管理涉及到估价、预算、资源、进度、变更、索赔等多个范畴,而这些数据均处于不断的变化之中,必须对这些数据进行不间断的动态控制。
燃气施工阶段成本控制的主要任务是确定项目经理部的成本控制目标;在项目经理部建立成本管理体系;将项目经理部各项费用指标进行分解以确定各个部门的成本控制指标;加强成本的过程控制。
(三)竣工阶段的成本管理
燃气工程的竣工资料同其他建设工程一样,主要包括施工综合管理资料、质量保证资料、工程验收资料,竣工图等方面的内容。竣工阶段的管理是项目管理生命周期的一个重要组成部分,是反映施工单位管理水平的一个重要方面,是工程按质按期移交的重要保证,同时也是竣工结算能否顺利完成的前提。
1.竣工验收
施工项目竣工验收管理与后评价是工程施工项目管理完结的必要环节。施工项目的竣工验收是施工项目由建设转入使用和运营的标志,是全面考核和检查施工项目是否符合设计要求和达到要求工程质量标准环节,是施工单位向建设单位移交建筑产品、施工资料并进行竣工结算的过程。
2. 竣工结算
在办理竣工结算时,先实行“内控程序”,即依据有关合同和资料,先对工程项目分包单位进行“预结算”。它有利于控制工程成本,同时能够发现编制工程竣工结算时的不足之处。汇总对分包“预结算”的资料后,再整理对建设单位的结算资料。
3. 竣工阶段的成本分析
竣工阶段的成本分析,是指项目经理组织有关人员根据工程成本核算资料,借助一定的方法,通过对项目成本的收入和支出的形成过程中的各个阶段和各个要素组成进行分析,以寻求和探索项目成本的有效降低手段和方法的过程。
结束语
总之,提高燃气工程质量,降低工程成本是我们追求的目标。在燃气施工现场方面搞好燃气工程质量管理和燃气工程成本管理,找好平衡点,建立完善的考核制度与完整的现场管理体系,必将对天然气工程产生积极作用。
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