Chapter2 奥马,在逆境中成长

创业之初的坚持

奥马成立于中国冰箱市场已经走向成熟的2002年，从理论上讲，这个时期市场格局已基本成型，属于新品牌的机会很少。当时冰箱行业的形势是很微妙的，冰箱在整体上的供给是大于需求的。但凭着对行业的深刻了解和嗅觉，我们还是看到了冰箱出口的市场机会。当时的冰箱行业，除了四大家族（海尔、科龙、美菱、新飞）以外，黑电也想要介入白电，所以我们觉得内销创品牌难度太大，就把业务重点放在了出口。

其实，我们当时离开科龙创立奥马的时候心里还是很没底的。科龙时代出差，秘书把所有事情安排妥当，我们直接走就是了，如今出差订票全靠自己搞定。有次国外的客户过来，我得自己开车去接，到时候再去送，中间还有一堆事情要忙，所以创业之初是很困难的，心理也经历了很大的转变。当时，我请了一些科龙的老人过来看看，他们在这个行业都是很有阅历的，看了之后都说我们难成气候，所以心里还是很慌张的。但是年轻人总有创业梦，打定了“不成功便成仁”的想法。

在奥马刚刚创立的时候，为了让工厂赶上冰箱销售旺季，蔡总带着一千多万创始资金汗流浃背地干。他虽然年过半百，一双凉鞋满脸尘土，荒地上一指挥就是一天。然而人努力，天却不帮忙。一场“非典”忽如其来，设备供应商们纷纷告知“不敢来”，原计划三个月建成投产的工厂变数顿生。当时的困境也让我们蔡总破了不失眠的记录，数次派人拿着卫生部门的证明前往武汉做工作，可对方就是打死也不来。

事发突然，事态紧急，襁褓中的奥马等不起熬不起。于是，我们的研发团队先行设计数款样机，然后蔡总也亲自前往海信等企业谈订单。当然，我们的品质有足够的保证，也使得海信的人来看了之后就立即和我们签单了。为了追回失去的两个月，员工们自愿两班倒，机器24小时响作一片。

奥马的第一桶金

我们最开始就不是简单的代工，而是做ODM 。

基于我们对市场的了解，我们最开始做的就是原创的设计，主要是在产品还没有出来的时候，奥马还不具备为客户代工的基础（信任的建立问题）。第一批产品生产完成之后到产品出口要经历一个很长的认证时间，我们是2002年10月份动工，2003年5月份投产（非典时期），投产之后的认证期时间很长，这也增添了我们的焦虑。创业初期最先要解决的就是生存问题。恰恰这个时候，有些黑电要进入白电，这些黑电企业看了我们的产品后十分满意，直接就跟我们签订单了。

出口的认证直到第二年初才下来，如果没有国内订单的支撑，奥马的日子就要痛苦很多了。第一年的时候，国内黑电企业给我们的订单量虽然只有几万台，但对我们是相当重要的。第二年，因为我们的标准和欧洲的标准是承接的，所以接到欧洲的订单也并非难事，出口就跟上了。

向国际巨头学习和提升

因为欧盟对冰箱标准的要求是最难的，所以我们在建厂之初就将产品能够满足欧盟的标准要求作为目标。当时有个氟利昂替代的问题，其实就是一个技术路线选择的问题。当时科龙走的就是碳氢的技术路线，对臭氧层没有破坏，温室效应也很小，这是以欧洲为代表的技术路线。而以美国和日本为代表的技术路线，主要使用R134a制冷剂，虽然对臭氧层没有破坏，但是温室效应相对较大。这两条路线的区别主要是有没有一步到位解决温室效应，且两条路线对生产制造的要求也有区别（以美国为代表的技术路线不愿意考虑防爆问题）。以欧洲为代表的路线更为先进，但对制造的起点要求也更高，为了与欧洲的标准接轨，我们选择了这条路线，提高了我们出口的起点。欧洲的标准与中国的标准比较统一。

当然，和国际知名企业的合作也让我们提升的很快。以和惠而浦的合作为例，刚开始接触的时候，在质量层面，我们的水平与他们的要求之间的差距还是很大的，在接触的过程中我们也在慢慢地提高。当然，我们的技术是保障他们最终接受我们的硬性条件。作为世界知名品牌，惠而浦在产品外观、性能等方面的要求上都非常高。所以与惠而浦的合作逼着我们改善质量，根据它的要求建立新的质量管理体系，指定配套的零部件。好的方面就是他会在体系和管理方面给予我们很多的指导。所以一个企业要成长，必须要和大公司合作。这也是为什么我们很乐意跟惠而浦、夏普、伊莱克斯等世界级大公司合作的原因。有的时候，跟大公司的合作有可能是赚不到钱的，但是与他的合作会让我们成长很快。他们对质量的这种骨子里的坚持使得我也被骂过很多次，甚至见到他们都会不好意思地低下头，但是这种精神很让我佩服。