医院经营模式转变中的成本控制分析

【摘要】 随着经济的发展,为了更好的适应新的医疗改革方案,降低医疗成本,更好地为患者服务,医院加强成本核算与成本控制工作,使医院发挥经济和社会效益,提高医院竞争力有着重要的意义。

【关键词】 医院管理;成本核算;成本控制

随着医疗体制改革的不断深入,药品和医疗收费水平政策性调整,医院盈利空间已非常狭窄。以市场拓展为主导的粗放型模式来增加医院收入,已明显不适应时代需求。实行成本核算与控制,不断降低成本,有效利用人力、物力、财力等资源,增强市场竞争力,从而提高医院的社会效益和经济效益,是医院经济管理中非常重要的一项工作,为保障医患双方利益搭建了一个平台。

1 医院实施成本核算与控制的意义

医疗市场竞争日趋激烈,城市医疗服务能力供大于求;医疗保险制度改革,患者就医选择有了更大的空间;医院要想在市场竞争中处于有利地位,求得可持续发展,不仅要提高医疗服务质量,而且要使医疗服务价格有所降低,需要通过不断控制成本创造成本优势取得竞争优势[1]。

医院经济管理已经经历了以计划经济时期的财政投入为主和以经济体制改革以后的市场收入为主的两个发展阶段,在后一阶段,医院依靠市场实现收支平衡,但与此同时医疗费用急剧增长,社会经济的实际支付能力制约着医院的收入,医院依靠大幅度增加收入来支撑收支平衡的重点转向医院自身的成本控制,成本控制在医院经营管理中的位置将因此而越来越突出,越来越紧迫。医院必须以成本控制为主,在降低成本和提高效益上做文章。

实行成本控制,是完善激励机制的需要,是规范医院经济管理的需求,可较真实地反映医疗成本的投入,通过成本控制,加强医院的经营管理,扭转科室存在的盲目争设备、争空间、争人力等现象,在减少设备资金投入的同时,可使卫生资源得到更加有效合理的利用。

2 医院医疗成本核算及成本控制存在的问题

成本核算是成本管理的重要组成部分,是医院经济管理的基础工作, 但实践中操作存在许多问题。

2.1 医院医疗成本核算还没有全方位、多层次展开。大多数医院把核算重点放在大型医疗设备、药品以及科室效益上,短期收入增加,但也带来了一些负面影响,成本核算水平只停留在计算直接消耗的医疗成本和科室奖金上,很难从医疗成本业务的实际出发,以会计核算的数据为基础进行全部的成本核算,把医疗过程中的全部消耗计算在内,按成本核算对象归集分配各项费用,保证成本核算结果和会计核算结果一致,真正发挥成本核算和成本管理的作用[2,3]。

2.2 领导重视程度不够,在医院成本核算系统的运用中,涉及医院的所有部门,因此医院必须在院长的领导下,各职能部门分工协作,各负其责,才能做好医院成本核算系统的工作。

2.3 尚未建立完善的医院内部会计制度和医疗服务成本核算体系。没有明确建立医院成本核算管理组织体系,工作制度和标准规范;没有通过成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核,明确反映医院经营成果,以挖掘低成本的潜力。

2.4 没有深化、细化科室成本核算,开展全面成本管理工作,没有控制管理费用支出,没有对医用材料实施动态控制;没有严格按照采购渠道和程序,制定归口采购制度;没有加强价格管理。没有进行四个环节的管理:全过程管理、全员管理、技术管理、实行经济和责任结合的管理。

3 改进医院成本管理的思路和方法

3.1 通过财务分析实施成本控制 医院的财务分析通常包括资产负债表情况分析、收入情况分析、支出情况分析、结余情况分析、基本数字分析和财务指标分析等。要达到成本控制的目的,首先对支出的分析一定要深入,如果是由于人员增长过快引起,就应深化人事制度改革,制定合理的人员配置定额;如果是考核体系影响部分部门的积极性,就要改革分配制度,实行按劳分配,克服平均分配的缺陷;如果是管理成本增加过快,就应改革医院内部组织结构,简化管理层次,降低管理费用,实现高效管理等等。

对资产负债表的财务分析,也可以达到成本控制的目的。如发现流动资产所占比重过大,应对流动资产的结构进行纵向和横向的分析。合理利用自有资金和借贷资金;及时清理往来款项等等。

3.2 严格实行预算管理,提高医院成本核算管理水平 医院必须把医疗成本核算工作摆在重要位置,正确计算成本费用,有计划地安排人力、财力、物力,树立成本核算理念,实行以“降低消耗,增加效益”为核心内容的医疗成本核算。通过清产核算、统一医耗标准、实行经费收支“两条线”等措施,从成本与效益的角度去衡量医院的发展。通过降低人员成本、加强医院固定资产的管理,提高设备使用率,降低材料成本和实行成本控制等手段,以期能以最小化的成本实现最大化的经济效益。同时,还应注重提高医院资金的使用效率。资金是医院持续运行业务活动的基本保证,医院的资金管理主要包括:货币资金(银行存款、现金、备用周围金)的管理、往来款项的管理、专项资金的管理等。只要加强这三大资金的管理,通过建立资金管理责任制,在医院财务收支上实施严格的财务监控制度,强化内部约束机制合理地安排资金调度,确保重点项目资金的需求,加快资金的流通速度,通过加强存货管理,控制存货数量,加强药房药品的管理等方法调整资金分配的结构,提高资金的使用率,加强患者欠费的管理,加快资金的回收率。

3.3 奖罚分明,做好成本控制的考核工作 成本控制的成功与否,与其考核奖罚制度的执行密不可分。应建立以规章制度、标准成本等为依据的成本控制考核体系,组织人员定期检查各单位、各部门成本费用各项指标的完成情况和结果,并将考核情况和结果公布,做到考核结果客观、公正。这样,一方面可以以此为依据,评价各科室的成本控制业绩并按规定计算奖罚额度, 同时与所在科室奖金挂钩, 以便运用激励机制; 另一方面, 通过业绩考核可以发现成本控制管理中存在的问题, 以便总结经验, 并采取有效措施加以改进, 不断提高成本控制水平。

3.4 促进后勤服务社会化 医院行政后勤开支是医院成本费用的一个重要组成部分,涉及水、电、气、煤、办公用品等诸多方面,降低消耗大有潜力可挖[4,5]。我们可以通过成本测算,如果发现社会能有效提供的后勤保障成本低于自身的运行成本,都应逐步交社会去办,利用社会资源为医院服务,减轻医院负担。引入市场机制,制订合理的消耗(开支)定额,克服大锅饭、不核算的后勤管理办法,减少“跑、冒、滴、漏”,杜绝浪费,降低消耗。

总之, 在当前政府对医疗机构的投入不足和人均医疗费用偏高的情况下, 加强医院的成本管理,控制成本费用,挖掘内部潜力,提高管理水平,已成了医院可持续发展的必然选择。医院必须更新经营观念,把提高经济效益的重点放在降低医疗成本上,引导全员全过程参与成本控制,推动医院社会效益和经济效益的共同提高。

参 考 文 献

[1] 吴奕龙.加强医院成本控制的探讨.广东审计,2006,3.

[2] 杨万洪,姜卫.实施患者关系管理.培育医院核心竞争力.中国医院管理,2005,4.

[3] 黄刊迪,禹立平.浅谈医院信息化建设中的几对关系.中国卫生信息管理,2007,10.

[4] 刘俊兰,李娅访,韩冬雪.医院实物资产管理与成本控制中国卫生经济,2008,1.

[5] 蒋玲飞,章乐霞.论医院成本控制.科技经济市场,2006,3.