浅论工程项目管理

摘要：建筑施工企业内部的工作重点主要就是工程项目管理，因为企业80%以上的成本及主要利润均来自工程项目，为此必须利用现代化的管理技术和手段，强化工程项目管理，组织高效的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，这样才能实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。

关键词：工程项目； 项目管理

中图分类号：TL372+.3；文献标识码：A ；文章编号： 工程项目是指为达到预期的目标，投入一定量的资本，在一定的约束条件下，经过决策与实施的必要程序，从而形成固定资产的一次性事业，它具有目标的明确性和约束性、建设的一次性和不可逆性、管理的风险性和复杂性等特点，本文将从以下几方面简单阐述有关工程项目管理的相关内容。

一、工程项目管理的内涵

工程项目管理的内涵主要包括以下几方面的内容：一是工程项目的计划管理，其主要过程是：收集各方面信息，汇总并制定一份连贯、一致的计划书，并且在项目实施过程中，还要根据现场变化情况，及时、有效地调整计划，加强控制，以确保计划目标的实现；二是项目的风险管理，工程项目管理机构要懂得如何识别风险，分析和应对风险，要及时调整对策，使正面事件影响扩大，把负面事件影响减到最小；三是工程项目的进度管理及过程控制，其主要是指确定各种项目的可完成时间，分析各活动之间的依赖关系，确认过程所需时间、制定进度计划，调整和控制进度的变化，控制项目进度计划，特别是复杂大型的工业建设项目；四是工程项目的投资控制及费用管理，从工程项目设计开始，就应严格控制，限额设计，并通过控制设计变更减少承包商的索赔，以达到投资控制的目标；五是工程项目的质量管理，要确定工程项目质量标准和技术要求，定期评价总体项目进展情况，以提高各相关单位、人员满足质量标准的信心，还要跟据实际情况分析与质量目标的符合性，制定相应措施，消除导致不满意情况发生的因素；六是工程项目的人力资源管理，要有效地使用各种人力资源，发挥相关各方面人员的积极性，通过组织确定分析角色、责任和相互关系，还要及时补充急需人员，裁减冗员，开发个人或组织的进取心和技能；七是工程项目的沟通信息，确保及时正确地产生、收集、、储存和最终处理项目信息，是工程项目所必须的联络方式，任何一个信息疏漏或沟通不及时都将会影响整个工程项目进展；八是工程项目的采购管理，工程项目所需物资、设备采购品种多且数量大，一旦处理不当都会影响整个工程项目目标的实现，所以必须对采购工作加强管理和控制。

二、工程项目管理组织结构

1、直线制组织结构。这是一种最简单的组织结构形式，其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形同直线，优点是结构比较简单，责任分明，命令统一；缺点是，它要求项目负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务，因此，直线制组织结构只适用于规模较小的项目管理。

2、职能型组织结构。这是指将行政组织同一层级横向划分为若干个部门，每个部门业务性质和基本职能相同，但互不统属，相互分工合作的一种组织体制，优点是职有专司，责任确定，有利于建立有效的工作秩序，防止顾此失彼和互相推诿，能适应当代建设项目技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；缺点是易形成多头领导，在两个或两个职能部门的指令发生矛盾时，下级就无所适从，从而影响工作的正常进行。

3、直线职能制的组织结构。直线职能制组织结构是现实中运用最为广泛的一种组织形态，它是把直线制结构与职能制结构结合起来，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的一种组织结构形式。

4、矩阵组织结构。一个大型建设项目如果采用矩阵组织结构模式，纵向工作部门可以是投资控制、进度控制、质量控制等部门，而横向工作部门可以是各子项目的项目管理部，而每一纵向和横向交汇的工作，指令均来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个，其优点是机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；还加强了不同部门之间的配合和信息交流，从而克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象；又可减轻该组织系统的最高指挥者的协调工作量；其缺点是项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们的管理相对困难，没有足够的激励手段与惩治手段；而且由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，都仍要回原单位，因而就很容易产生临时观念，对工作会有一定影响。

三、我国工程项目管理的发展对策

我国的工程项目管理必须着眼于长远稳定的发展，认真分析未来的发展方向、态势及需要采取的措施，要以创新为主线，在以下几个方面做出相应的努力：

1、积极与国际惯例接轨。我国项目管理应该从工程管理、合同管理、安全管理、质量管理、报价管理等各方面向国际惯例靠拢，应该要制定一整套的法规，对承包商进行严格的资质管理，在工程开工、竣工和投入使用的每个阶段也都应有严格的相关制度，对专业技术人员也要进行严格的资格管理，在激烈的国际竞争形式下，我们必须严格依照相关国际法律、法规、标准来实施。

2、切实转变观念，强化成本意识。一方面要树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；一方面要树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的观念；一方面还要树立责任、成本、效益意识，营造企业整体重视，项目部全员参与，施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。

3、 积极实施观念创新。思想是行动的先导，行动靠思想支撑，动力又来源于创新，所以项目的管理人员应该把项目管理当做一种管理科学，主动的参与到项目管理的创新中来，而不是简单的被动的执行指令。

4、 建立和完善项目管理的相关法律、法规和制度。目前我国的项目管理很不规范，市场秩序混乱，所以必须根据国家的方针政策建立和完善项目管理的相关法律、法规和制度，为了保证项目从前期规划、勘察设计、工程承发包、项目施工到竣工等全过程都进入法律轨道，政府部门必须采取强硬手段，并充分发挥其作用，完善国家建筑市场体系。

5、确实突出“两个原则”，抓好“三个重点”。“两个原则”即坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则；所谓“三个重点”，即抓好现场代表、技术监督人员选派工作，实行分包工程施工全过程“旁站”制度和确保分包工程安全、质量和工期监管有效；抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部劳务制度化管理，并适时进行政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护施工企业的信誉和形象。

6、加快项目管理的网络化、信息化建设。随着计算机信息化时代的到来，对工程项目管理的发展也起了很大的推动作用，我国在项目管理信息化的进程上还跟国外有很大差距，所以应该要加快项目管理的网络化、信息化建设，建立互联网上的信息交流平台，方便项目管理工作的进行，同时也更好地跟国际接轨。

7、提高项目管理人员的素质。我国对项目管理的系统研究和行业实践都还处在起步阶段，所以应该多向国外发达国家学习借鉴，在规范项目管理培训和资质认定工作的同时多开展项目管理学科的国内外交流和研讨，从而达到提高我国项目管理人员素质的目的。

结语综上所述，工程项目的管理是一个系统工程，只有全面做好各项相关工作，才能切实做好项目管理工作，以上仅为本人在实际工作实践中总结出的一点心得体会，如有不足之处，还望更多专业人土提出宝贵意见，让我们共同努力，共同提高项目管理水平。参考文献1. 成虎 工程项目管理（第二版）［M］ 北京：中国建筑工业出版社，20012. 胡振华.工程项目管理.湖南人民出版社,2003年版