电网企业内部控制体系建设与实施问题研讨

摘 要：内部控制旨在建立基于专业流程上下贯通、横向融合的公司级管控标准，有利于建立制度与流程衔接关系，有效发现业务流程中存在的制度空白，提高制度设计的科学性。电网企业基于管理需求，有必要建立贯通总部、省、市、县的公司级流程管控体系，有效打通各业务流程壁垒，调整优化业务流程管理界面，提高运营效率与效益。

关键词：内部控制；风险管理；标准流程

一、内部控制体系建设背景及必要性

2012年5月，围绕中央企业管理提升年活动，国资委下发了《关于加快构建中央企业内部控制体系有关事项的通知》（国资发评价〔2012〕68号），明确要求各中央企业在2013年底前建立覆盖全集团规范的内部控制体系，并从2014年起每年向国资委报送内部控制评价报告。国资委将定期组织监督检查，对存在重大控制缺陷的企业将给予扣分或降级处理。

2011年，中央企业所属102家境内外同时上市公司按照《企业内部控制基本规范》及配套指引，已初步完成内部控制建设实施工作。目前，各中央企业正在按照国资委要求积极推动内部控制体系建设。电网企业需要建立贯通总部、省、市、县的公司级流程管控体系，强调业务价值链和跨专业协同管理，集中体现集团战略、经营理念和管控要求，有效打通各业务流程壁垒，调整优化业务流程管理界面，提高运营效率与效益。

二、电网企业内部控制体系建设与实施方案

（一）深化全面风险管理，建立全方位风险防控体系。首先，全面梳理企业经营风险，构建四级风险分类体系。围绕公司战略目标，识别可能影响战略目标实现的潜在风险，构建全面覆盖公司各类业务的风险体系，纳入风险分类体系管理。其次，建设规范的公司级风险信息库，实现风险与流程、制度、职责联动管理。公司层风险要明确风险应对措施、责任部门和参照制度；业务层风险要通过业务流程关键控制点的控制措施与控制要求，有效防控各类业务风险。再次，将日常风险与专项风险管理相结合，建立全面风险管理长效机制。对常规性、全面性的日常风险管理工作，定期开展信息收集、风险评估、风险应对、风险报告和监督改进等工作；对重大项目管理、重要事项决策、高风险业务管理等特定事项，在特定时期内开展专题性风险管理工作，开展专项风险评估、报告编制、后评估等工作。

（二）统一内控标准流程，提升业务管理标准化水平。首先，统一内部控制标准。集中体现企业管控要求，在全面梳理公司风险基础上，集中对电网投资、财务、营销、工程、科研、信息、物资、合同等经营类和管控类业务实施内部控制建设，根据公司集团化管控和专业管理要求，制定标准化的控制措施和控制要求，明确控制方式、控制频率等信息。其次，统一业务管理流程。综合考虑风险防控、业务运行效率效果等因素，推进业务流程步骤标准化，基于实际业务流程整合提炼形成相对优化的业务流程，推进业务操作标准化，对每个业务流程环节，统一规范输入输出信息、重要工作文档、工作表单等关联信息；推进岗位职责标准化，依据不相容职责、岗位职责最小化等原则确定完成既定业务所需配置的标准岗位，明确每个标准岗位职责。

（三）推进业务横纵协同，创建跨业务、跨层级内控体系。在内部控制建设中，应大胆尝试和重点推进业务横向协同，纵向贯通，努力消除“管理壁垒”与“流程梗阻”。一是推进业务横向协同管理。为强化业务高效协同，实现业务横向有效衔接，建立跨部门、跨专业的磋商机制和集中会审机制，深入开展跨业务流程衔接工作。二是推进专业纵向一体化管理。由顶层各专业部门自上而下组织开展专业内控建设，参与基层单位流程设计和管控标准建立，推动纵向一体化管理，集中反映管控要求，有效确保企业经营理念和控制要求一贯到底、有效执行。三是构建横向融合、纵向贯通端到端的内控流程体系。基于业务协同管理和专业一体化管理需求，依据“业务价值链”和“流程生命周期”管理理念，优化完善业务流程框架，明确跨专业流程接口，建立一套具有电网特色、覆盖各层级、各专业端到端的四级流程框架体系，全景展示电网公司各专业衔接关系和业务逻辑脉络，建立风险、流程、控制、职责、制度的内在联系。

（四）全面开展内控评价，建立常态化评价改进机制。一是要统一内部控制评价规范，统一内部控制评价测试程序、抽样规则及缺陷认定标准，保证评价结果的可比性；统一制定与关键控制点相匹配的评价程序，明确控制测试方法、程序和要点及预防风险的应对措施。二是要实施内部控制自评与年度评价。定期对各单位内部控制有效性开展自我评价，年度终了，对期中评价缺陷整改情况进行再测试，并对内部控制进行全面评价，确保公司内控整体有效。三是建立定期联合评审机制，综合考虑业务更新或需求变化等因素，定期收集风险、流程、岗位、制度等变动信息，建立内控规范与其他管理体系联动工作机制，日常更新、维护、审批和责任实现联动调整。四是实施内控执行责任考核。将内部控制执行情况纳入年度企业负责人业绩考核和全员绩效考核体系，与干部员工履职评估结果挂钩。

三、内部控制体系建设预期效果

通过加强内控体系建设，有助于对人财物等关键资源实施集约化管理，推行核心业务专业化管理。一方面，专业管控趋向流程化、标准化。通过建立跨业务、跨层级端到端的内控流程体系，明确业务间管理界面、信息标准、管控要求，将有效打通管理壁垒，同步推进内控标准、流程标准和岗位标准，将控制责任细化到岗位，规范工作程序、审批手续，有效控制各项经营活动顺利开展，防止出现偏差，及时纠正失误，有利于公司发展战略、管理理念、控制要求的逐级贯彻执行。另一方面，内部控制与日常管理实现有效融合。通过采取不相容职责分离、分级授权、业务系统等控制措施和评价检查等监督手段，明确了内控流程的风险点和关键控制点，配套制定风险防范措施和有效性评价程序，实现内部控制对欺诈、舞弊和非法行为的事前防止、事中发现和事后纠正，充分体现了源头控制和主动控制的理念，不断推进内部控制与日常管理的有机融合，提升公司风险防控水平。

参考文献：

[1]张艳.基于风险管理的企业内部控制研究管理学研究[J].管理学研究.2013（11）

[2]国家电网公司.国家电网公司内部控制建设简明读本.2013

[3]彭文君，史君英.融于管理机制的电力企业内部控制设计[J].上海电力学院学报.2007（12）.