肯德基 物流失陷

“怎么回事？！怎么回事？！”当第二个“苏丹红”炮弹向肯德基炸过来时，这位快餐连锁一下子哑巴了。

将时钟从3月19日倒拨48个小时，那时的肯德基“自曝”两款产品中含有苏丹红，正信誓旦旦地称将“严格追查”此次“供应商的责任”。

不幸的是，它还没来得及算清楚“供应商责任”的账，自家又有三款产品在北京被查出含有苏丹红。

人们更多地指责肯德基不负责任，隐瞒事件真相。其实更深层次的原因是GMP（良好操作范围）标准执行不力，物流中心失职。

管理体系漏洞

为什么才发出“深表遗憾，向公众致歉”公开信，就又犯了同一个错误？

当记者试图从“同一错误”发生地――中国百胜集团北京市场了解缘由时，其公共事务部拒绝了对此的调查，并希望将深入探讨的采访放在今后进行。

据内部人士透露，其公共关系部目前正与媒体联系，不过大量的时间和精力用于整改后“正面消息”的对外。

从危机公关的角度，肯德基的做法能缓解舆论环境的进一步恶化，但并不能回答为何犯“同一个错误”。

在未能得到配合调查的情况下，记者能做的只能是大胆推测，小心求证。

“三个原因可能导致其犯‘同一错误’”，专业人士施宗正告诉记者，施原为麦当劳大供应商的负责人，熟悉快餐连锁的配送及运营。

第一种可能是根本没重视，在公开信后没有对含苏丹红的原材料进行回收；

第二种可能是供应商本身并没有引起重视，还在继续供应含有苏丹红的原料；

第三种可能是管理体系漏洞，在公开信后对含苏丹红的原料回收不到位。

“不过，第一种情况存在的可能性不大”，施宗正认为，作为知名的全球快餐连锁，肯德基不会利欲熏心，特别在苏丹红这样影响极坏的问题上。

那么，供应商方面呢？据悉，导致肯德基产品中两次出现苏丹红的原材料，均来自同一供应商――基快富食品有限公司。

记者随后电话采访了这家位于中山市的公司，一位姓陈的香港女士代表公司告诉记者，作为全球公司，基快富对目前发生的事件感到遗憾与不安。公司早在肯德基公开信前就开始对可能受影响的产品进行回收。据悉，基快富1919年在美国芝加哥成立，中山基快富筹建于1995年。

GMP标准不力

如果排除肯德基和供应商“销售明知掺有有毒、有害的非食品原料的食品”的情况(这还需要肯德基提供报告证明)，那么，可以肯定的是，肯德基犯“同一错误”是发生在自己也不知情的情况下。

由于供应商早已将问题原料告知肯德基，现在，责任将推向一个焦点：肯德基自身的管理漏洞。

从肯德基的两次苏丹红发生范围可以看到，第一次是全国性的，也就是未采取任何措施前的苏丹红在肯德基产品中蔓延。而第二次，只是发生在北京(上海、兰州、沈阳等地的肯德基均声明不涉及第二次苏丹红)，以肯德基连锁统一采购配送的运营方式，导致单一地(北京)的产品中出现苏丹红，最大的可能是，含苏丹红的原料采购于其公开信前，并在回收的过程中在肯德基工作人员的眼皮底下“畅通无阻”。

这些原料原本当被回收，但由于管理上的漏洞和执行上的混乱，最后，属于回收的产品流入到北京肯德基。

加盟商在餐厅管理的过程中当然不可能知道这一点，他们只负责进行食品的加工和出售。对北京的肯德基加盟店来说，从2004年11月起，其原料配送均来自位于亦庄开发区的百胜北京物流中心。现在，肯德基第二次苏丹红事件的内幕已把焦点聚集于此。

百胜北京物流中心同样拒绝了记者所希望的调查，为什么肯德基在对消费者造成伤害后，仍不同意记者去了解真相呢？肯德基的体系中还隐藏着多少对消费者构成伤害的隐患？

不过，据施宗正介绍，肯德基与麦当劳一样，其物流系统有GMP标准，可实现“产品标识与可追溯性”。无论是订单、发货，都必须有详细的记录，配送的过程中送给谁了，谁接手的，生产质量部门是谁，都有基于批号的文件记录。一旦产品出现异常，理论上可通过记录对每一起货源进行跟踪。也就是说，肯德基应能在文件记录下，将所有来自基快富食品有限公司的那批含苏丹红的原料进行回收。

不幸的是，北京肯德基回收失败。

连锁制度变形

如果肯德基严格按其连锁的相关规定操作，这种回收失败的事情本不应发生。事实上，肯德基相关负责人曾介绍，他们不仅自己，甚至要求供应商达到全球食品行业GMP标准，并需要有完整的HACCP(危害分析与关键点控制)系统以确保食品的安全。

“如果严格按照采购控制程序、产品来源、成分分析，肯德基应不会出现第二次苏丹红事件。”HACCP中国网咨询师卫颖告诉记者，HACCP是建立在GMP和SSOP(卫生标准操作规程)基础上的一种预防性的食品安全卫生管理制度，主要以预测加工过程中潜在的安全风险来进行监督、控制及预防。

据卫颖介绍，HACCP在我国尚处起步，卫生部目前正对饮料行业提出到2006年实施HACCP管理的目标。而在餐饮业尚无规定，事实上，餐饮业连一个GMP国家标准都没有。肯德基是国内少有的十余家实施了HACCP的餐饮连锁之一。

那么，是什么原因导致肯德基未能严格按相关规范操作呢？

当那位创办肯德基的上校在1952年开着福特老爷车，把数百家餐厅拉进自己的加盟店后，他们曾总结出自己成功的关键，那就是一贯严格执行的标准，“无论什么时间，什么地点，全世界的标准是一样的。”

现在，在第二次苏丹红事件前，肯德基一贯声称的严格执行在哪里呢？

问题可能出现在很多地方：对原料的批号记录不完整、出错；未能秉循原料先进先出的原则，导致漏查；公开信后回收的工作滞后……但归根到底都交集到了一个问题：连锁的管理执行发生了变异。

那么，肯德基的督管呢？看看肯德基发展的速度吧，据了解，麦当劳在北京的餐厅数量是101家，全国总共620多家，而肯德基在北京达130多家，全国总共1200余家。

“萝卜快了不洗泥”，在连锁的管理中，这句话有多少道理呢？