明基转型的战略检讨

发展自主品牌、业务分拆、国际化，都是明基不得不为之的转型举措，唯战略次序的紊乱，甚至根本就没有一个关于转型的全面战略，最终将明基拖入窘境。

如果抛开战略背景，孤立看待明基收购西门子手机业务，这本来是一笔划算的生意。从交易结构看，西门子倒贴2.5亿欧元“陪嫁费”的同时，还购入了明基价值5000万欧元的股权。然而，事实上并没有这么简单，明基在将西门子收归囊中的同时，也等于暂时绑上了一个资金的“漏斗”，收购前一个季度，西门子手机亏损额高达1.38亿欧元。更重要的是，自2001年从宏基分立后，明基发展品牌业务的理想渐渐变成了“”式的冲动。

发展自主品牌本无可厚非。为了应付全球IT产品价格骤降，台湾厂商代工毛利节节败退的窘境，摆脱ODM所面临的两难，台湾部分制造商决定开始建立自己的品牌。

明基董事长李耀乃宏基集团所培养的第一代专业经理人，毕业于台湾大学电机系。他将明基由一个年产值5.1亿元、员工560人的企业，扩充成年产值90亿元、员工8900人，产品线涵盖了视频、输入设备、储存设备、影像以及通信五大领域，十数种产品的明基集团。2001年自宏基分出后，李耀即开始实践其所谓的two dagger（双剑）策略，利用代工生产所赚取的大量现金建立BenQ品牌。明基自有品牌的销售在李耀的领导下扶摇直上。李耀表示，台湾科技业未来唯一的出路，就是要甩掉目前默默无闻的代工制造。“如果继续做ODM，只有再继续削价，为了长期稳定的营业收入，我们必须建立一个自有品牌，这是唯一的生存之道。”

2005年5月，明基获得国内手机牌照，正式开始以自有品牌进军国内手机市场；6月，明基正式宣布收购德国西门子手机业务；7月，明基BenQ Joyhub600 NASA品牌电脑正式上市。但是，就在明基自主品牌业务遍地开花时，其当年第二季营收却大幅滑落30%，并创下4年前分拆上市以来首次的营业亏损。

导致明基亏损的原因,表面上看是LCD价格下跌,与最重要的手机代工客户摩托罗拉和诺基亚转单所致。更深层次的原因在于,明基发展自主品牌的能力高度附着于代工业务的组织能力和现金供给能力。过去几年，明基斥资一亿美元在品牌行销上，希望紫色的BenQ品牌能够迅速蹿升,但李耀表示，品牌的行销工作做得并不理想，未来要再大幅削减代工成本，以抵消品牌行销的费用，机会也不大。实际上，台湾科技公司不能流失代工客户，否则将无法资助昂贵且需要长期投入大笔资金的品牌行销活动。

占公司手机销售将近90%也是明基最大客户的摩托罗拉，显然无法接受上游代工企业在国际市场上与自己展开全面竞争，因此，摩托罗拉转单仁宝在情理之中。与此同时，为了加速发展品牌，明基豪赌西门子手机。事实上，在收购之前，连李耀自己都坦承，“品牌业务的毛利可能很高”，但“行销的费用也不少”，“很难说究竟是代工还是品牌的毛利较高。”

事实上，明基战略转型故事已有成功前版。联想电脑用了近20年时间完成了发展品牌、业务分拆以及国际化的战略转移历程。联想在战略转型过程中，奉行“土工作业”的掘进模式：每个环节的扩张都以前者为基础，周而复始，螺旋上升。显然，短短3年时间，无以承载明基的战略梦想，李耀应以柳传志为师。