显微镜下的业务模式

最先进的公司业绩考评系统，如平衡计分卡，都是围绕着“业务模式”或“战略地图”来制定的，它们根据各项指标的因果关系，把众多的假设和理念整合到整个考评系统。

在许多公司，这些业务模式通常是根据直觉而来，很少是经过正式的测试后得出。如果这些模式的假设和理念是错的，那么经理们就是在忙错的事。

他们可能正在致力于提升那些不重要因素的绩效，甚至是对公司不利的因素。但是，如何来测试他们的业务模式呢？测试起来容易吗？CIMA资助的一项研究通过测试一家公司的业务模式，为我们提供了一些经验，告诉我们如何来测试，以及从中能得到什么启示。

仪表盘

我们测试的对象是一个中等规模的医疗检测设备制造商，业务比较单一。我们被授权得到所有那些公司管理层按季度收到的各种业务数据，测试的时间为8年半（1998年第一季度起，至2006年第二季度末）。

公司的各项条件非常适合这项测试。公司的业务模式单一，这样测试的结果就不会被跨业务模式所干扰和扭曲。

公司管理层的战略和商业模式在整个测试期间保持一致。同时，公司为纽交所的上市公司，因而我们可以测试是否业务模式里的各种要素对财务绩效和股东价值的创造，有独立的或相关联影响。

我们得到的数据是所谓的“仪表盘”数据，公司的经理们对于各项指标之间的关联，以及哪些是重要的因素，也只是模糊了解。

公司的管理层对哪些指标需要重点监控当然也有其理念和理解，但是，他们没有明确地解释做为正式的业务模式的各项指标之间的逻辑关系。

在测试之前，我们采访了公司的高层管理者，来了解他们的理念，以及“仪表盘”中的指标之间的联系和它们如何来揭示公司的业务模式。上图描述了公司的业务模式。这家公司是研发、制造和销售用于医疗诊断的设备。

测试结果

公司生产的医疗诊断设备是“封闭系统”，意味着该设备只能用该公司生产的试剂，而不能用其他公司生产的试剂。

公司的战略就像是通常的“剃须刀和剃须刀片”战略，他们以较低的价格卖出设备，而其主要的利润来自于其试剂的销售。

我们根据公司的模式采用正式的统计测试，并得出了3个主要的测试结果。首先，尽管公司的高层认为有4个重要的“业绩驱动要素”（如图中标绿色的部分），而实际只有两个要素（研发支出和设备销售）是持续与之后的财务绩效相关联。

我们发现另外两个要素（试剂的批准和毛利的改变）没有提供有力的信息来预测之后的财务绩效。

其次，我们检验了公司认为的在业务模式中各项指标之间的关联途径，并发现只有一个关联途径（研发支出―设备销售―收入―营业利润）是得到数据支持的。

最后，我们发现这些业绩驱动要素中没有关于股东收益的指标。

根据我们之后与公司管理层之间的沟通和进一步分析和反馈，我们得出结论，即测试得出的负面结果可能是单一业务模式公司的典型情况。

分析一个单一业务模式的公司通常因量化的数据范围太小，以致于不能产生足够的统计重要性。即使时间序列足够长，并且干扰因素已被剔除，各指标之间的关联本身也会产生许多干扰。

公司的管理层对我们认为其驱动要素无法揭示其股票市场表现这一点并不感到意外。

公司是一个中等规模的上市公司。公司高层说，其股价的变动有时远远落后于公司的各项事件的批露，并列举了许多例证。

有用的建议

虽然由于该公司被并购后，我们对其的测试无法再继续，但在这里我们还是可以给大家一些有用的建议。

首先，每位管理者都应正式地测试他们的业务模式，以防止公司的业务模式的缺陷。

此时，统计分析是非常有用的工具来分析和揭示错误的理念和虚幻的想法。

第二，为了能成功地进行业务模式的测试，管理者需要小心地定义各项指标。就像这个例子里我们看到的“试剂批准”不是一个正确的变量。

第三，数据一定要与业务模式相匹配。在我们这项测试里，我们得到的是按季度的研发支出，但是，这些研发支出是用于研发设备和试剂的总和。

如果我们能得到细分的数据，那么测试结果就会更有效。

第四，为了得到更有效的测试结果，应该进一步收集和分析更深一层次的数据信息。

最后，对于那些股票交投不活跃的公司，为了测试股东收益则需要更长期间的数据。

尽管对业务模式进行测试会遇到许多困难和挑战，但是它的好处胜过所付出的艰辛。

（作者Kenneth A. Merchant 系德勤会计师事务所首席会计师，Tatiana Sandino系南加利福尼亚大学教授助理，David P. Huelsbeck 系墨尔本大学高级讲师。本文首发于CIMA Financial Management杂志，本刊经授权编译刊发）