关于县级供电子公司财务管理的研究

【摘 要】 随着省公司一体化的改革，县级供电子公司未能迎合当地经济的发展，因此急需对公司的管理模式进行变革，尤以公司财务管理变革最为突出。要加强县级子公司的财务管理，使其职能得到充分发挥，必须转变财务观念，加强财务培训，提高会计基础水平。对企业实施精细化的资金管理，能降低成本，提高企业经营效率，优化资源配置，实现集团的整体战略目标。在此发展背景下，文章认真分析县级子公司财务管理现状及存在的问题，提出一系列应对措施，对其长期全面健康的发展有着重大的意义。

【关键词】 财务管理； 信息系统； 现金流量

2009年底，广东县级供电企业管理体制改革全面完成，50个代管县级子公司实现了“子公司模式、分公司管理”模式。母子公司虽各为独立经营自负盈亏的法人实体，但母公司通过产权控制各子公司，使其经营管理符合整个企业集团的经营目标。随着省公司一体化管理纵深推进，子公司财务管理的宗旨将是加强统一规范，利用信息化控制使得集团整体利益最大化，实现投资、效益增长的良性循环。

一、县级子公司财务管理的现状及存在问题

（一）财务管理人员素质偏低，岗位设置及职责分工不够合理

由于县级子公司人员基础较为薄弱，财务人员素质不高，大部分人的第一专业不是会计学，所受的专业培训较少，只重视会计核算业务，忽视了会计基础工作。虽然因工作的需要完成了专科或本科的学习，却无法真正达到应有的水平。本次调查中以财务管理人员的职称代表财务人员的素质，分为无、初级职称、中级职称及以上，调查结果如图1所示。

财务部有成本核算、预算管理、资金管理、资产管理、稽核、报表管理等几个岗位，分工较细，但是因为人员不足，单位的稽核人员多为兼职，不符合省公司的要求，甚至人员分工方面也不够合理，大部分新分配的毕业生转正后立即被分配担任一些较为重要的岗位，缺乏一定的实践经验，不能掌握每项财务业务的具体情况，对解决实际问题造成障碍。

（二）会计基础管理薄弱

1.制度执行意识薄弱、随意性较强

经过调研发现，基层人员不同程度的存在着重经验、轻制度的倾向，对制度的严格性重视不足。财务人员对制度的规定只是大致了解，甚至不太了解，往往凭经验办事。在资金支付审批的执行中，没有完全按照本单位资金支付审批制度的规定执行，而是按照传统经验办事。例如某县退电费的资金支付完全没有任何领导的审批就进行了支付，询问相关人员时，给出的回答就是“这应该不存在太大的风险”。

2.管理信息系统弱化

在现代企业的管理中，信息是重要的管理资源。信息系统能够有效地扩大管理人员的视野，促进信息交流，降低运营成本，提高管理效率和效益。但是我们目前没有建立起科学、有效的现代财务信息系统。

首先，县级目前的财务FMIS系统主要是会计核算系统，其功能局限在传统的数据输入和浏览阶段，与远光核算系统也不能有效地合为一体，不能有效地进行财务资金控制和相关分析。

其次，营销部门与财务部门所采用的不是同一个系统。两个系统没有接口，无法实现数据的共享和及时传递，使得财务的信息系统成为“信息孤岛”，严重影响了营销部门和财务部门相互之间的信息交流。如果两套系统无法衔接，不但阻碍了信息共享、加大了信息生成成本，而且不利于对信息的使用和解读。如电费欠费的明细情况在营销部门的系统中，财务部无法及时掌握应收账款的详细情况，不利于财务部对应收账款的账龄分析与控制。如表1所示，根据2009年年报的数据显示，某县供电局的应收账款225万的账龄均为1年以内，账龄由市场部提供。在2010年省公司下达全面清理往来账款文件后，要求各单位上报往来账款清查表时发现，某县供电局应收账款中只有219万的账龄为1年以内，其余均分布于各个账龄阶段。由此可以看出财务部依靠市场部提供的数据进行年报填报时，无法知道市场部提供的收费与欠费的数据是否完整与真实，这不利于财务部对电费收入的真实性和及时性进行有效监督。

（三）资金管理的缺陷

1.资金预算的编制工作不尽科学

目前，省公司对县级子公司已实行资金集中管理，在企业现金流量方面的资金监控工作取得一定成效，节约了大量的财务费用。但是，目前县局的月度现金流量预算准确率并不是非常理想。资金管理需要各个部门共同参与，应当有一个核心部门负责资金管理的统筹工作，财务部应责无旁贷地承担起这个责任。但是目前县级子公司财务部门资金管理的职能严重弱化，在项目资金管理中，仅仅起到现金出纳的作用。财务部和计划建设部在资金计划、融资等方面职责不够清晰，虽然进行了一些改进，但还是不够理想。目前在预算管理方面，计划建设部与财务部门的职责不够清晰，资本性预算的归口管理部门不够明确。在融资管理方面，资金贷款项目由计划建设部确定，财务部负责贷款、还款等具体工作。计划建设部在确定贷款时，只考虑项目的投资需求，而不考虑企业的实际付款情况，使融资与现金实际需求量脱节，造成资金沉淀或资金缺口。根据2010年年报数据显示，2010年某县供电局新增融资贷款563万元，但是资产负债表年末余额竟高达3 326万元，而省公司批复的贷款预算为3 056万元，无论是按批复或者实际贷款数，某县供电局都有足够的自有资金来筹集工程项目资金。根据2011年大计划的数据显示，某县供电局2010年新建配网工程续建项目2011年投资金额为569万元，可是融资预算批复续建资金为1 864万元，差额高达1 295万元，造成融资预算资金批复比可执行的续建预算项目多的现象。根据以上数据可以看出，计划建设部作出的大计划数据只是考虑工程形象投资进度，而不是资金付款进度，大计划也没有经过县级财务部门的审核就直接上报给省公司。

2.政府的干预行为

政府等部门一方面对电力行业提供很大的政策支持，这是我们的优势。但是，另一方面，它们往往采取行政措施和手段干涉县级电网企业的正常经营活动，影响了企业的正常交易，增加了企业的损失，给企业资金管理工作带来困难。在我们调查中发现紫金县龙窝镇人民政府拖欠紫金供电局2005年电费达12万多，龙窝派出所拖欠紫金供电局2005年电费达1万多，瓦溪镇政府拖欠紫金供电局2007年电费56万元，和平县政府拖欠和平供电局2009年路灯电费22万元。由于某些特殊原因，供电局无法按照制度要求对其实施停电行为，欠费问题仍然无法解决。

二、具体的改善措施

（一）加强人员培训，委派财务总监

1.我们需要充分认识到员工在管理变革中发挥的主观能动性作用，要求所有财务人员加强学习。根据财务人员的状况和财务工作发展的需要，制定培训计划，提出具体的学习要求，有计划地采取多种方式开展培训和继续教育，如初任培训、任职培训、专业培训和更新知识培训，合理安排每位员工的工作，有效完成财务预测、决策、计划、控制、分析、考核等任务。

2.一个企业的财务部是重要的职能机构与核心部门，需要依据现代财务管理的理念和电网企业公司的经营业务实际情况进行一定的优化。为了有效指导县级财务部日常运行，可以派遣市级财务人员作为县级财务总监，充分地监控县级的财务状况。在设立县级财务总监时，应遵循独立性原则和权威性原则。独立性原则是指财务总监应在组织、人员、工作等方面独立于县级供电局，独立行使控制权，不受相关人员的干预，以体现客观性、公正性和有效性。权威性原则要求财务总监的地位和设置层次与指导县级的作用有直接关系，地位和设置层次越高，指导县级的作用发挥得越充分。

（二）加强会计基础管理

1.有效监控制度执行的情况

制度制定出来后，必须要严格执行。对于执行中所暴露出的问题要认真研究，如果属于制度规定不合理，则应当报告相关部门及时修订。制度制定后，应当加大制度的宣传力度，强化制度执行者的制度意识，促使他们熟识制度，以便在工作中能够严格执行相关制度。

为了确保县级供电子公司制度的执行，在制度下发初期，地市级供电企业应抽调一部分人员驻点一段时间进行指导、观察，对制度执行情况进行经常性跟踪检查，对严格执行制度的行为进行奖励，对不执行或不认真执行制度的行为进行严厉处罚。

2.与时俱进，实现信息共享

搭建良好的财务集中管理应用平台，同时与相关业务模块有机融合，实现物流、资金流和信息流的集成，避免资源浪费，形成信息共享，这样能够大大提高企业运作的效率。财务集中管理系统需要能多层次、全方位地综合反映企业的经营成果。子系统既可独立运用、自成一块，又互相联系、数据共享，使会计管理系统的数据信息与企业物资、人事、工资管理系统的关键数据相衔接。传统的会计信息系统，主要的特点是用于日常的财务处理，事后收集和反映会计数据，在管理控制和决策支持方面的功能相对较弱。我们需要财务管理模块从事后财会信息的反映，发展到财务管理信息处理、预算制定和执行的管理、设计并提供业务绩效和预算的对比报告等。这样不仅改善了会计核算和财务管理的业务流程，加快了期末封账的速度，使得财务管理的效率得到提高，而且对内部各模块充分进行集成，同时生产管理等系统也达到了无缝连接，使得企业各项经营业务的财务信息能及时准确地得到反馈，从而可加强对资金流的全局管理和控制。

从理论上讲，这个系统几乎涵盖了方方面面的业务，将业务与财务整合，在企业财务管理中有着不可比拟的优势，是未来企业财务管理软件发展的方向。但是，由于它涉及面宽、跨度大，开发难度极大。目前已经推广使用的远光会计核算系统也存在着许多不尽如人意的地方，特别是在人性化方面还有待于提高。财务管理的最高层次是业务和财务的完美结合，即财务和业务的一体化。目前县级子公司大都还没真正运用到系统的所有模块，没有达到财务业务一体化的程度，体现不出一体化的最大优势。因此，企业应结合实际，积极引进或开发统一的财务与业务一体化的管理软件，逐步实现生产经营全过程的信息流、物流、资金流的集成和数据共享，保障企业预算、结算、监控等财务管理工作规范化、高效化。

（三）重视资金管理

1.加强与业务部门的沟通，共同编制资金预算

县级子公司应加强现金流量分析预测，严格控制现金流入和流出，保证支付能力和偿债能力；严把现金流量的出入关口，对经营活动、投资活动和筹资活动产生的现金流量进行严格管理。将现金流量管理贯穿于企业管理的各个环节，高度重视企业的支付风险和资产流动性风险。实行全口径月度现金流量预算的管理，当月各项现金收支全部纳入月度现金流量预算，并加强现金流量预算执行情况的考核。通过月度现金流量预算及日常付款的审核把关，为年度预算目标的实现提供可靠保证。在推行全面预算管理的过程中，严格控制事前、事中资金支出，保证资金的有序流动。应建立起预算编制、审批、监督的全面预算控制系统。预算编制采取逐级编报、逐级审批、滚动管理的办法，预算一经确定，即成为企业内部组织生产经营活动的依据，不得随意更改。

另一方面，县级子公司的财务部门需加强与业务部门沟通，积极探讨大计划大预算与实际资金支付执行中存在的问题，必要时需请地市级供电局或者省公司统一协调，务必使业务部门理解大计划大预算与资金的关系，摆脱过去投资形象进度的困扰，双方共同做好大计划大预算和资金预算工作。县级子公司还应积极和银行协商，降低银行贷款规模，推迟贷款和提前还款，减少利息支出。加强资金运作管理，完善对外投资、对外借款、担保等方面的管理制度体系，防范风险。完善内部会计控制制度，积极开展内部审计，加大资金调控力度，优先使用自有资金，采取延迟贷款、提前归还贷款、短期贷款置换长期贷款的方法有效控制贷款规模，对工程项目以工程实际进度为依据，延缓工程贷款，节约财务费用。公司资金集中管理应涵盖资金预算的功能，兼容多种资金预算周期，做到年度预算、月平均、周计划、日安排，有效地把垂直形成的资金预算数据结合到扁平化的资金结算平台中来。

2.政企合作，达成共识

加强与政府部门的合作，双方共同举办对于电力企业的宣传活动，全面捕捉客户的用电信息，开展一定程度的超前服务，牢牢把握与政府的良好关系。同时提高优质服务工作水平，增加政府、民众对电力企业的认识，促使双方确定一个还款计划，务求使政府等部门依法缴纳电费。

在这一过程中，财务人员加强了对电价政策的学习，区分各类用电性质。供电量不足时，在政策允许范围内充分考虑生产经营的重要性，对限电单位加以选择，最大程度保障企业利益。同时，按照国家建设节约型社会的政策，配合物价部门做好峰谷、丰枯、季节性电价政策的制定工作，做好居民生活电价政策制定的前期工作，并且积极向政府部门汇报电网建设的必要性，争取政府部门的支持。

三、结语

提高子公司的财务管理水平，助力省公司一体化改革，需要一个漫长的过程。本文从县级子公司的实际出发，通过对子公司的财务管理进行研究，找到了目前县级子公司财务管理的不足，结合当前财务一体化的趋势提出了一系列的改进措施，希望以此促进公司战略目标的实现，并借“创先”契机提高县级子公司的各项管理水平，实现电网可持续性发展。

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