并购整合趋势下的经济型酒店创新经营模式研究

[摘 要] 经济型酒店已在国内酒店市场占有较高市场份额，并呈现出强劲的增长势头。伴随国内大众旅游市场的发展，经济型酒店仍然存在较大的发展空间。一些大型的经济型酒店基于雄厚的实力纷纷开始并购整合经营不善的型酒店，进一步扩大市场规模。当前经济型酒店存在的问题是服务水平有所下降，业绩下滑，这不能不引发人们对现有发展模式的思考。各大经济型酒店集团在并购整合和创新经济模式方面，应做好加强直营店与加盟店的内部分类管理，实现自有品牌与并购品牌的整合及差异化经营，合理推进品牌升级与市场转移，创新经济型酒店风格，提升吸引力，以此来实现整个行业水平的提高。

[关键词] 经济型酒店；并购整合；模式创新

[中图分类号] F640 [文献标识码] A

我国经济型酒店行业自20世纪90年代兴起之后增长迅速且日趋成熟。从品牌角度出发，对经济型酒店行业发展过程可大致概括为品牌建立与引进、品牌扩张、品牌整合三个阶段。1997年锦江之星的成立拉开了国内品牌建立的序幕，之后陆续有国内自主品牌的涌现，期间国际品牌也开始进入中国市场，形成了最初的品牌成立与引进阶段；经过近10年的发展，2006年如家、锦江之星分别上市之后，为其寻求扩张提供了资金保障，国内经济型酒店开始迎来大规模的品牌扩张阶段，几大实力品牌开始在全国拓展业务范围。而一些地方优质品牌也不断涌现；2010年9月锦江之星收购了山西金广快捷，2011年5月如家收购莫泰168，各大品牌开始通过并购实现扩张，表明经济型酒店行业已经进入品牌整合阶段。而整合阶段的出现也有其客观性。一方面连锁经营必然导致经营扩张，另一方面大型经济型酒店实力不断壮大、业绩的上升，而小型经济型酒店受制于资金、规模、品牌、管理等不足使这种品牌整合成为可能。在这种并购趋势下多家经济型酒店出现了营业亏损，在追求发展速度的同时也开始引发了人们对发展质量的思考。

一、并购整合趋势下经济型酒店发展困境

（一）经济型酒店亏损严重

去年国内三家海外上市经济型酒店巨头皆出现利润下降甚至是亏损。7天连锁酒店集团利润增速从2011年的28.3%下降到17.9%；华住集团去年全年净利润1.776亿元，同比下降35%；一直占据国内经济型酒店领军地位的如家全年净亏损2680万元，而如家在2011年的盈利为3.515亿元，利润下滑非常严重。由此可见，目前国内经济型酒店已经陷入快速发展所造成的困局当中。

（二）快速扩张导致服务质量下降

国内一些经济型酒店品牌实现快速扩张之后，服务质量水平出现明显下降。2012年如家酒店爆出用擦过马桶的毛巾擦杯子的“毛巾门”事件之后，引发了人们对处于高速扩张状态下经济型酒店服务质量的担忧。此次曝出“卫生门”事件的经济型酒店大多属于特许经营店，在国内大多数经济型酒店加盟店中，卫生管理不到位的情况较为普遍。这同时也引发对现有经济型酒店发展模式的质疑。经济型酒店的发展不仅需要在经营规模上的突破，而且在服务质量上也应当有所保障。经济型酒店主要是以大众观光旅游者和中小商务旅行者为主要服务对象，以客房为唯一产品或核心产品，以高性价比的优势占据有利客源。盲目扩张不但难使品牌在竞争中获得突破，更容易造成核心竞争力的丧失。

（三）品牌管理难度加大

目前国内主要的经济型酒店纷纷超过1000家规模以后，并购整合已经成为这些酒店选择的首要扩张路径。2011年如家收购莫泰168，使其集团旗下酒店规模超过1400家。到2011年年底，如家酒店集团的总房间数达到176562间，超过了第二名七天和第三名汉庭的房间数之和。而如家在一季度所面临的经营困境也多与此次收购有关联。各大经济型酒店为了增加盈利抢占市场，大规模进行门店的扩张，因而采用低成本的加盟店以缓解资金压力，但却导致加盟店管理漏洞出现，严重损害了企业品牌价值。所以并购之后如何实现现有品牌管理以及对并入品牌的融合将成为寻求扩张的经济型酒店面临的难题。一方面要完成并入品牌形象的转型，要进行必要的设备更新、系统升级、会员管理等，减小并入酒店品牌客源流失的风险。另一方面经济型酒店市场的竞争日趋残酷，市场集中度逐步提高，利润空间逐渐缩窄，进军中高端酒店市场便成为部分经济型酒店寻求升级转型的主要策略。而事实上，如家的和颐、汉庭的全季、锦江的白玉兰、7天Mini五星酒店等也表明了各大酒店开始这一领域的探索。这无疑加大了扩张后经济型酒店的管理难度。要保持在原有经济型酒店市场的竞争地位，又要面对高档次酒店的竞争压力。可见未来几年，国内经济型酒店的品牌管理问题尤为突出。

（四）小型经济型酒店发展面临考验

实力雄厚的经济型酒店品牌大举扩张后未来生存面临考验，同样一些小型经济型酒店的发展也存在困境。2012年第一季度国内经济型酒店的三强均了未来的战略走向。如家计划十年内扩张酒店数目至5000家，跻身全球酒店三强；七天计划两年内2000家门店，未来6000家店起；而汉庭则计划2026年和洲际雅高等集团平起平坐，成为世界级全系列酒店品牌。可见这种大规模扩张的趋势会得到延续，将进一步挤压城市单体酒店的生存空间和其他实力较弱的中国经济连锁酒店。现有市场逐渐陷入红海市场的残酷竞争当中，没有经营模式的转变与创新，小型经济型酒店的客源必将严重流失、业绩下降，经营难度越发明显。

二、并购整合趋势下经济型酒店经营困境的成因分析

（一）竞争日趋激烈市场供需发生变化

经济型酒店主要以大众观光旅游者和中小商务旅行者为主要服务对象，是以客房为唯一产品或核心产品，价格低廉、服务规范、性价比高的现代酒店业态。正是在这样供求状态下经济型酒店得到了长足的发展。从需求角度出发，目前国内中小商务旅行的蓬勃爆发、改善型大众旅游消费的增长，散客旅游、自驾车旅游、学生旅游的不断兴起等社会经济新潮流的涌现，未来经济型酒店发展的空间仍然巨大。但是现有经济型酒店的价格超出了大众化、低层次的消费需求，对于“经济型”的定位偏高可能导致这一消费群体的流失。同时人们消费意识和消费能力的转变也将会促使其选择一些高端品牌酒店。从供给角度出发，高速发展使市场竞争日趋激烈，而同质化竞争成为经济型酒店竞争的致命缺陷。随着度假旅游热的兴起，在旅游城市，主题型、商务型、精品型酒店也抢夺了不少经济型酒店的市场空间。一线城市的竞争已经十分激烈，随着经营成本的提升，经济型酒店的利润空间缩窄。这些都造成了经济型酒店的利润下降。

（二）并购整合趋势下经济型酒店成本控制难度加大

目前国内经济型酒店的价格竞争优势不再明显，一些经济型酒店不再“经济”。首先维持经营管理的租金成本、人工成本、洗涤成本以及其它经营成本的不断提高，使经济型酒店的产品定位和定价都面临考验。其次经济型酒店扩张过快，并购所带来的资金压力巨大，开设直营店的成本也不断提高，这些都使得经济型酒店难以通过成本控制来维持原有的经济型产品定位，所以各大巨头纷纷开始采用低成本的特许加盟扩张方式缓解资金压力。而市场集中度的逐步提高，竞争日趋残酷，上市企业的融资难度也提高。总之，当经济型酒店成本控制难度加大后，很难满足大众化、中低层次的市场需求，长期下去入住率和品牌吸引力都会降低，最后导致利润亏损。

（三）并购整合的后期管理存在缺陷

经济型酒店一般采用特许经营与委托管理的方式扩张。店面扩张主要以加盟店与直营店两种形式为主。目前几大经济型酒店品牌普遍存在加盟店比例过大，比例最为悬殊的为格林豪泰，已开业的530多家酒店中，直营店仅有40多家，其余均为加盟店。这无疑留下了关于加盟店的管理难题。首先是经营管理理念存在缺陷。加盟店往往只借助特许品牌声誉提高收益而忽略了管理水平的提高。在短期内的确使得企业规模不断壮大，但是内部的管理问题也容易出现，甚至出现加盟商反水的情况。其次是加盟商为了减轻加盟费用的资金压力，往往在质量水平上略低于特许品牌，甚至通过减少投资、降低质量要求等方式降低成本，实现更多的收益，这些严重的损害了品牌价值，不利于经济型酒店的长远发展。此外加盟酒店数量过多聚集太多资金，可能在短期内很难完成盈利的目标，甚至可能是出现大面积的亏损。急剧扩张的门店数量对管理的人力需要压力也非常明显，酒店行业人才的匮乏依旧也阻碍着并购整合后的发展。如果不弥补这些缺陷，服务质量很难提升，行业经营下滑的局面还将延续。对于直营店而言，则依然面临同质化市场竞争的压力，受整个企业价值形象的变动影响，亦很容易出现业绩下滑。

（四）电子商务的发展给品牌的口碑价值带来考验

电子商务的发展为经济型酒店的网络营销提供了便利。随着网络通信技术的进步，信息的传播速度更快、传播的内容更具冲击力和影响力，使得品牌的口碑价值日渐成为网络营销的重点。2010年经济型酒店电子商务市场规模达155亿元，国内主要旅游网站收录的经济型酒店点评数量达到22万条，这些碎片化评价信息的聚集逐渐形成品牌的口碑形象。有研究表明近八成客人在订酒店前会参考酒店点评，随着人们需求水平的不断提高，口碑价值将逐渐成为客人选择酒店的重要参考指标。另一方面对于酒店负面新闻也极易被放大，爆发声誉危机。例如如家经济型酒店扩张后频现“卫生门”事件，在互联网上被广泛传播评论，形成巨大的社会影响力带来信誉危机，使企业品牌形象与品牌价值受损。这很可能导致一些忠诚顾客的流失以及潜在需求者的放弃，最终入住率下降带来了利润下滑。

三、并购整合后经济型酒店创新经营模式探索

（一）加强直营店与加盟店的内部分类管理

各大经济型酒店集团主要以增持直营店和加盟店数量来实现大规模门店扩张。而物业成本是决定投资回报周期的重要因素。所以实现扩张后的成本控制并扭转亏损局面必须要加强直营店与加盟店的分类管理，并逐渐调整直营店和加盟管理店的结构比例。对于直营店的管理：首先要加强投资新建直营店的服务设计和服务质量。在酒店设计上体现自身品牌特点同时确保“经济型”的产品定位，杜绝脱离经济性定位的酒店设计造成的成本压力，继而使经济型定价难以实现。经济型酒店投资标准和设施配套少，专业的有限服务而非酒店的必备项目和基本服务质量低下。通过服务质量的提高满足消费需求创造顾客价值。其次为了减轻自持物业与租赁物业的成本压力，直营店可以专注客房核心业务，培养经济型酒店的核心能力，其余餐饮服务等实现严格的外包管理，加大成本优势占据酒店市场主动。此外加强营销网络的建设，酒店要对直销和分销的比例有明确的控制，直营店应该加大直销比例节省对第三方佣金的支付获取更多利润。例如7天酒店的直销比例高达99%，在行业中遥遥领先。

限于物业成本压力，多家经济型酒店集团扩张时多采用轻资产模式的加盟店，连锁经济型酒店加盟店数已远远多于直营店数。品牌影响力与竞争力不足的企业往往疏于对特许加盟店的管理，这样快速扩张必然导致管理质量水平的下降。首先创新加盟管理制度。加强加盟前的品质验收，执行严格的品牌加盟标准。制定严格后续品质检验评级和奖惩制度。目前经济型酒店业内的加盟多采取“首期加盟+特许管理费用”模式，首期加盟费用一次性支付，特许管理费用与客房收入挂钩。对于入住率高、顾客满意度高的加盟店给以特许费用的优惠；对于降低品牌经营标准的加盟店，酒店可采取中止特许合同或征收特许损失费等方式给以一定惩罚。其次进行经营管理创新。进一步进行市场细分，差异化经营丰富客源，并寻求加盟店设计上的突破创新。加强人力资源管理，满足人员需求。对于纷纷超千家的极大经济型酒店巨头而言，未来对于门店高层管理人才的需求较高，建立内部的人员培养机制，寻求校企人才培养合作保证快速扩张的人才需求。

（二）实现自有品牌与并购品牌的整合与差异化经营

品牌并购的成功体现在对于所收购品牌成功的运营上。并购后首要完成会员互通，积分通兑以及统一的中央预订平台建立，形成并购后的品牌初步整合。而关于后续发展的战略主要有单一品牌与多品牌共存的两种。保留品牌的多品牌差异化经营模式有助于丰富经济型酒店品牌构成，进一步市场细分形成外部差异化经营，专注各自的市场份额，从专业化转向层次化。例如通过经济型商务酒店、延时居住型经济型酒店、经济型观光酒店、汽车旅馆和青年旅舍等特色经济型酒店的引入，把握入住群体的消费水平差异，打造经济型酒店全系列品牌，涵盖高、中、低不同档次的经济型酒店并进行区别定价，使经济型酒店在各个消费层次上都能够体现价格“经济”优势，为将来的可持续发展奠定基础。

（三）合理推进品牌升级与市场转移

并购整合后经济型酒店市场集中度不断提高，具备形成寡头竞争格局的趋势。随着这些经济型酒店市场竞争的激烈，经济型酒店的市场空间与利润空间势必缩小，实现长足发展必须要选择开辟新的发展的空间。首先实现品牌升级，合理进军高端酒店市场。经济型酒店档次略低商旅出差人士的实际业务需求水平，而星级酒店的价格又不可接受，中产成功人士旅游出行同样面临这样的问题。所以凭借长期握有雄厚的客源与忠诚顾客，使开辟高端市场存在可行性。部分经济型酒店已经开始转向中高端酒店市场，推出全新高端品牌来拓宽自己市场范围，向选系列酒店集团发展，国外一些经济型酒店集团已经采取这种战略，并取得了巨大的成功。其次巩固经济型市场地位，立足二线城市，开辟三线城市市场。尚客优（THANKYOU）把握住三线城市连锁酒店定位，做中高档连锁酒店品牌，成功开辟了三线城市的蓝海市场案例给经济型酒店的发展提供参考。

（四）创新经济型酒店风格提升吸引力

单纯依靠价格策略和专业化的管理水平不足以摆脱现有的经济型酒店的发展困境。若想从同质化的红海市场中脱颖而出，就要寻求价值创新和创造新需求，开辟经济型酒店的蓝海市场。提升经济型酒店吸引力，打造地域文化结合的经济型主题酒店。以往经济型酒店选址多集中于繁华的商业、娱乐、金融中心地段，或者在商务集中的经济开发区，以及在交通便利的枢纽地区，但这些地区的进入难度逐渐加大且成本较高。与地域文化结合的经济型主题酒店可以克服选址的障碍，以特色鲜明的品牌形象创造新的需求。与地域旅游文化相结合的主题型酒店也能够满足休闲度假旅游的市场需求。在酒店行业整体走低的背景下，主题酒店确实显示出一定的优势。结合景区打造观光型经济酒店，与景区联合发展也同样是拓宽经济型酒店经营特色的渠道。总之寻求设计理念上的创新与服务创新，在保证经济型酒店简约原则的同时合理嵌入主题元素如历史，经济，体育等，提高竞争力与吸引力巩固市场地位。

国内经济型酒店的市场规模一直在逐步扩大，一些大型经济型酒店的实力在规模上已经比肩国际知名酒店集团，但是在实际运营管理上存在可提升空间，并仍然处于一个发展阶段，未来几年这种并购整合的趋势依旧存在，经济型酒店大举扩张后困境也日益明显。并购整合后市场结构的变化亟须相应的行业发展战略转变，以此来实现整个行业水平的提高。

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