家乐福想做回“好杂货店”

家乐福近来的大动作，不论是“振兴计划（plan reset）”，还是新型概念超市“家乐福星球（Carrefour Planet）”，都由于用英语命名而被法国人嘲笑。乔治的前任，还把这些计划做得很糟，尤其在对所有连锁店进行统一品牌管理方面，让顾客想不通为什么同样是挂家乐福的招牌，家乐福社区便利店（Carrefour City）的商品价格，就是比家乐福大型卖场贵很多。乔治·普拉萨想要扭转这种混乱的局面，回归家乐福的初衷和业务本质：一家好杂货店。但是，乔治。普拉萨具体会怎么实现它呢？

家乐福刚刚裁掉500—600名行政部门员工，提交给工会的裁员名单，以自愿离职的员工为主。其中，大部分是由于岗位调动而提出离职的。接下来，精简总部机构（全球员工总数410000人，总部员工7000人）也将被列入日程，乔治解释说：“管事的人越多，事情就越复杂。”他提出要叫醒麻木的团队。不过，眼下还没有新的裁员计划出炉。

对此，乔治要安抚员工情绪。乔治强调人力资本，发现针对卖场员工的培训太少，导致他们觉得不被重视，士气不高。乔治还批评了公司内部权力过于集中的情况，计划将采购权重新放给店经理，让他们在本地采购。此外，他也要求卖场的工作人员在顾客有疑问时，应该第一时间出现，并自嘲说这是因为自己“年纪大了，就喜欢找茬。”他的团队和投资者都喜欢他的幽默感。

在乔治看来，家乐福被一些固化的思维方式缚住了''他要带领公司摆脱这些束缚。不过，他决不会取消非食品部门（电子产品，纺织类），即便它们利润很低，而且还得与专卖店竞争。“如果我们取消这些部门，结果会怎么样？”他说，“顾客会去专卖店，不过更有可能的，是他们会去我们的直接竞争对手那里，因为他们能在那里买到所有东西。”

解决的办法，是提高这些部门的利润。为此，家乐福需要避免类似加吉戈内斯（法国北部城市）店的情况，那里的长裙好几年才卖完。另一个有关服装部的问题，则是“该不该有试衣间？”没有试衣间，下装很难卖得动。而且，对比上装和下装在服装销售中所占比例，下装无可质疑地占据优势。乔治谈到巡店的感受：“我看见顾客拿着衣服走来走去，就想找个人问问试衣间在哪儿，而真正的试衣间离他还有50米呢，对于一个想买条裤子的人来说，这实在是太费劲。”从这些话里，大概可以看出家乐福的所谓新战略，就是要回归到大型卖场的本质。

食品部当然还是重头戏。而针对日用品部，家乐福希望能引进更多大品牌，更多可见的产品，以及与更多价格合理的供应商合作。在通道两侧的空间利用方面，乔治认为，将40%的空间都留给家乐福自有品牌这个想法行不通，毕竟同一品类的竞争非常激烈，除非家乐福的自有品牌全都是折扣品。还有，就是那些让消费者习惯的、导致不正常价格的间歇性超低折扣该停止了。家乐福将采取“时时低价”策略，很明显，这个创意与乔治回归本质的想法保持了一致。

为了降低成本，家乐福决定减少卖场中的浪费现象。以圆珠笔为例，乔治希望改变卖场集中管理制度，将责任分到各个部门，这会有助于发现浪费的源头，并更好地管理库存。

随着家乐福全球化进程渐渐加快，在所谓的“成熟市场”中，进行扩张要花费很高成本，所以，这家欧洲第一的零售商需要更为理性地看待战略市场。在希腊和新加坡的失败就是前车之鉴。欧洲市场亦在收缩，南欧经济又处在危机之中，前景难料。

尽管如此，乔治·普拉萨决意要在3年内取得成功，但没有给出任何具体数字目标。家乐福的两大股东都期待着他能扭转颓势。