PMP理论在项目沟通管理中的应用

摘要：结合管理学中的沟通管理理论，对项目团队内外部的沟通途径及方法进行了分析，阐述了沟通管理的一般原则，重点论述了沟通管理理论在项目管理中的应用，指出项目管理者须将沟通管理作为第一技能进行锻炼升华，使个人与团队系统整合，发挥集体的优势，从引导人生价值观入手激发个人的能动性。

关键词：沟通管理；项目；团队管理；价值观；共同发展

随着工业化革命的兴起、逐步发展并完善，管理组织的结构形式从智能型组织进化到矩阵型组织，以及如今备受推崇的扁平化组织结构，逐步简化管理层次、扩大管理幅度，激发成员责任心。组织结构的实质是反映相关人员间的汇报关系，明确了沟通的层级关系。沟通自生物体出现就相伴相成，在管理过程中更体现出其重要性，作为管理团队的核心人员，熟练运用沟通技能是项目成功运作的前提必要条件。

PMI项目管理理念将沟通管理分解为五个过程，即识别干系人、规划沟通、信息、管理干系人期望和报告绩效。而管理干系人期望则为重中之重，释义为满足干系人的需要而与之沟通和协作，并解决所发生问题的过程。

1 沟通类型

组织沟通分为内部沟通和外部沟通两大类，组织内部沟通包括纵向沟通、横向沟通和斜向沟通。

内部沟通将组织团队有机结合在一起，发挥系统整合作用，减少资源内耗，产生1+1>2的效果，外部沟通为实现项目目标实现创造客观条件，达到四处逢源。

内部沟通三种形式代表组织结构从职能型到矩阵型，以及扁平化组织的演变里程。制定沟通计划应包含应急预案以及相应的权变措施，减少沟通管理环节、减轻沟通任务保障沟通顺利进行，恰当运用激励原理激发员工主观能动性，以责任赢信任保证最大限度的权力下放，启用反馈手段做到交互式沟通，适当采用头脑风暴会议，集思广益、换位思考，促发员工归属感及主人翁责任感。运用沟通技能时，采用非正式沟通可以不按照组织结构、组织规定程序进行，便利、快捷且可信度高，更有利于培养成员间亲和力。

2 沟通过程

组织沟通过程大致分为行成阶段、震荡阶段、规范阶段和成熟阶段。组织管理者充分运用自己交际能力、技术水平及人格魅力掌控组织沟通顺利发展。各阶段围绕着解决冲突这一主线开展。从成员初识到思想摩擦，从趋向统一到平滑流畅。沟通的过程也就是解决冲突的过程。

2.1冲突的特征

冲突因团队而存在，冲突的起因源于团队成员不同的文化水平、性格差异而导致的意见不一致，冲突的及早发生对团队管理而言利大于弊，能迫使管理者寻找解决方案，针对事件处理、解决问题优化最佳途径。

2.2冲突的解决途径

首先面对问题、用取舍的态度公开对话，以实现组织目标利益的最大化，其次采取合作方法，“求同存异、共同发展”，综合考虑不同观点、意见，引导各方达成一致并相互遵守，再者采取强迫或者妥协的方式解决沟通，对组织利益详细斟酌，还有就是采取回避的态度，尤其适用于有损组织利益的不确定隐患。

3 沟通技能

3.1动机理论

从赫兹伯格的双因素理论出发，人具有两方面独立的需求，及生理因素和心里因素，或者称为保健因素和激励因素，通过有效的沟通获得别人的认同已达到自己想要实现的两种因素，即获得安全感、更为优越的生活条件和获得成就感、个人价值，进而提高生产效率。这一论点和马斯洛的需求层次理论相类似，在保障安全和生活的基础上采用更好的沟通方式，以达到自我实现及潜能开发。

3.2目标客户沟通技巧

识别干系人的重要意义在于针对不同的客户及群体，采取相适宜的沟通方式和沟通技巧，达到预期目的的实现。从项目寿命周期出发，建设方、监理方及施工方构成沟通的主要内容，通常采取会议沟通、书面沟通等正式沟通，用于项目正常运转及施工生产的上传下达。另外基于产品质量监控的第三方监管、地方行政事业单位、施工方相互间的沟通也构成项目沟通的重要补充部分。书面沟通可分为备忘录、会议纪要、报告、电子邮件、相关技术变更文件及来往信函等，对参与方形成约束力。

非正式沟通一贯采取会议讲话的推式沟通、面谈会话的交互式沟通或拉式沟通，以及成熟阶段的非语言沟通。非正式沟通往往效果好于正式沟通，比如全神贯注的倾听对方的诉求，换位思考并做适当的记录，让沟通对方感受极大的受尊重，为下一步切入主题、逐步形成交流的目的创造条件。

项目经理的主要职能是倡导、强化各方信息的沟通，汇总分析发出指令。熟练运用各种沟通方法，为达到项目预期目标而拓展各参与者的交流密度和广度。通过内部沟通，确定每一位参建员工的存在价值，并为员工实现自己的价值目标提供环境；通过外部沟通，分析客户关注的焦点，并为客户解决所关注的相关层面建立基础。

3.3危机沟通

沟通的过程遍布人与人接触的每个角落，但项目寿命周期内不可避免会遇到各种各样的危机，比如工程款项方面、信息方面、人力设备资源方面、声誉及自然灾害方面等。

美国危机管理专家伊恩·卜米特洛夫认为，在危机真正爆发前，都会发出早起预警信号，从其视角看主要分为爆发前、爆发初、爆发中和爆发后。

首要的是树立危机意识、大局意识，采取问卷调查、头脑风暴或者德尔菲技术评定分析危机的存在，识别风险的根源，从项目整体的优势、劣势、机会和存在的危机出发，把可能从内部产生的危机包含在内，从而更全面地考虑危机因素。针对各种危机因素定性定量登记造册，并提前制定弹回计划，即通常所讲的权宜之计，在项目管理过程中可分解为各种危机因素的应急预案。更需要对应急措施实施后的次生风险仔细分析，避免危机被克服时导致另外的损失。

无论危机以何种形式何时、何地出现，项目经理都应尽快控制局势，有相应的应急机构按照程序解决处理，并稳妥做好受影响各方的安抚工作，保证项目正常运转，应采取加强参建员工的团队培训，提升危机应变能力；创建开放式组织文化，从大局出发以开放的姿态坦诚沟通，杜绝虚假信息，避免自我蒙蔽，勇于承担责任。也就是说，一个优秀的项目，越是在危机的时刻，越能展现出它的综合实力和整体素质。

4 结语

作为项目管理者，正确面对人的思维处于多元化进程中，要通过有效沟通研究员工的组织行为，因材施教、因势利导，使得项目目标囊括个人发展目标，个人目标与项目整体利益共赢。做好一个项目，形成核心力、发挥号召力、增强凝聚力，能激发个人无限潜能，更为项目运转如虎添翼。

参考文献

[1]王勇、张斌 译《项目管理知识体系指南》/电子工业出版社，2009.04

[2]康青编著.《管理沟通》/中国人民大学出版社，2010

作者简介：姚念双（1973.4—），男，高级经济师，从事石油天然气管道项目建设经营管理和项目管理工作。