PMP理论在项目沟通管理中的应用

时间:2022-06-13 11:14:10

PMP理论在项目沟通管理中的应用

摘要:结合管理学中的沟通管理理论,对项目团队内外部的沟通途径及方法进行了分析,阐述了沟通管理的一般原则,重点论述了沟通管理理论在项目管理中的应用,指出项目管理者须将沟通管理作为第一技能进行锻炼升华,使个人与团队系统整合,发挥集体的优势,从引导人生价值观入手激发个人的能动性。

关键词:沟通管理;项目;团队管理;价值观;共同发展

随着工业化革命的兴起、逐步发展并完善,管理组织的结构形式从智能型组织进化到矩阵型组织,以及如今备受推崇的扁平化组织结构,逐步简化管理层次、扩大管理幅度,激发成员责任心。组织结构的实质是反映相关人员间的汇报关系,明确了沟通的层级关系。沟通自生物体出现就相伴相成,在管理过程中更体现出其重要性,作为管理团队的核心人员,熟练运用沟通技能是项目成功运作的前提必要条件。

PMI项目管理理念将沟通管理分解为五个过程,即识别干系人、规划沟通、信息、管理干系人期望和报告绩效。而管理干系人期望则为重中之重,释义为满足干系人的需要而与之沟通和协作,并解决所发生问题的过程。

1 沟通类型

组织沟通分为内部沟通和外部沟通两大类,组织内部沟通包括纵向沟通、横向沟通和斜向沟通。

内部沟通将组织团队有机结合在一起,发挥系统整合作用,减少资源内耗,产生1+1>2的效果,外部沟通为实现项目目标实现创造客观条件,达到四处逢源。

内部沟通三种形式代表组织结构从职能型到矩阵型,以及扁平化组织的演变里程。制定沟通计划应包含应急预案以及相应的权变措施,减少沟通管理环节、减轻沟通任务保障沟通顺利进行,恰当运用激励原理激发员工主观能动性,以责任赢信任保证最大限度的权力下放,启用反馈手段做到交互式沟通,适当采用头脑风暴会议,集思广益、换位思考,促发员工归属感及主人翁责任感。运用沟通技能时,采用非正式沟通可以不按照组织结构、组织规定程序进行,便利、快捷且可信度高,更有利于培养成员间亲和力。

2 沟通过程

组织沟通过程大致分为行成阶段、震荡阶段、规范阶段和成熟阶段。组织管理者充分运用自己交际能力、技术水平及人格魅力掌控组织沟通顺利发展。各阶段围绕着解决冲突这一主线开展。从成员初识到思想摩擦,从趋向统一到平滑流畅。沟通的过程也就是解决冲突的过程。

2.1冲突的特征

冲突因团队而存在,冲突的起因源于团队成员不同的文化水平、性格差异而导致的意见不一致,冲突的及早发生对团队管理而言利大于弊,能迫使管理者寻找解决方案,针对事件处理、解决问题优化最佳途径。

2.2冲突的解决途径

首先面对问题、用取舍的态度公开对话,以实现组织目标利益的最大化,其次采取合作方法,“求同存异、共同发展”,综合考虑不同观点、意见,引导各方达成一致并相互遵守,再者采取强迫或者妥协的方式解决沟通,对组织利益详细斟酌,还有就是采取回避的态度,尤其适用于有损组织利益的不确定隐患。

3 沟通技能

3.1动机理论

从赫兹伯格的双因素理论出发,人具有两方面独立的需求,及生理因素和心里因素,或者称为保健因素和激励因素,通过有效的沟通获得别人的认同已达到自己想要实现的两种因素,即获得安全感、更为优越的生活条件和获得成就感、个人价值,进而提高生产效率。这一论点和马斯洛的需求层次理论相类似,在保障安全和生活的基础上采用更好的沟通方式,以达到自我实现及潜能开发。

3.2目标客户沟通技巧

识别干系人的重要意义在于针对不同的客户及群体,采取相适宜的沟通方式和沟通技巧,达到预期目的的实现。从项目寿命周期出发,建设方、监理方及施工方构成沟通的主要内容,通常采取会议沟通、书面沟通等正式沟通,用于项目正常运转及施工生产的上传下达。另外基于产品质量监控的第三方监管、地方行政事业单位、施工方相互间的沟通也构成项目沟通的重要补充部分。书面沟通可分为备忘录、会议纪要、报告、电子邮件、相关技术变更文件及来往信函等,对参与方形成约束力。

非正式沟通一贯采取会议讲话的推式沟通、面谈会话的交互式沟通或拉式沟通,以及成熟阶段的非语言沟通。非正式沟通往往效果好于正式沟通,比如全神贯注的倾听对方的诉求,换位思考并做适当的记录,让沟通对方感受极大的受尊重,为下一步切入主题、逐步形成交流的目的创造条件。

项目经理的主要职能是倡导、强化各方信息的沟通,汇总分析发出指令。熟练运用各种沟通方法,为达到项目预期目标而拓展各参与者的交流密度和广度。通过内部沟通,确定每一位参建员工的存在价值,并为员工实现自己的价值目标提供环境;通过外部沟通,分析客户关注的焦点,并为客户解决所关注的相关层面建立基础。

3.3危机沟通

沟通的过程遍布人与人接触的每个角落,但项目寿命周期内不可避免会遇到各种各样的危机,比如工程款项方面、信息方面、人力设备资源方面、声誉及自然灾害方面等。

美国危机管理专家伊恩·卜米特洛夫认为,在危机真正爆发前,都会发出早起预警信号,从其视角看主要分为爆发前、爆发初、爆发中和爆发后。

首要的是树立危机意识、大局意识,采取问卷调查、头脑风暴或者德尔菲技术评定分析危机的存在,识别风险的根源,从项目整体的优势、劣势、机会和存在的危机出发,把可能从内部产生的危机包含在内,从而更全面地考虑危机因素。针对各种危机因素定性定量登记造册,并提前制定弹回计划,即通常所讲的权宜之计,在项目管理过程中可分解为各种危机因素的应急预案。更需要对应急措施实施后的次生风险仔细分析,避免危机被克服时导致另外的损失。

无论危机以何种形式何时、何地出现,项目经理都应尽快控制局势,有相应的应急机构按照程序解决处理,并稳妥做好受影响各方的安抚工作,保证项目正常运转,应采取加强参建员工的团队培训,提升危机应变能力;创建开放式组织文化,从大局出发以开放的姿态坦诚沟通,杜绝虚假信息,避免自我蒙蔽,勇于承担责任。也就是说,一个优秀的项目,越是在危机的时刻,越能展现出它的综合实力和整体素质。

4 结语

作为项目管理者,正确面对人的思维处于多元化进程中,要通过有效沟通研究员工的组织行为,因材施教、因势利导,使得项目目标囊括个人发展目标,个人目标与项目整体利益共赢。做好一个项目,形成核心力、发挥号召力、增强凝聚力,能激发个人无限潜能,更为项目运转如虎添翼。

参考文献

[1]王勇、张斌 译《项目管理知识体系指南》/电子工业出版社,2009.04

[2]康青编著.《管理沟通》/中国人民大学出版社,2010

作者简介:姚念双(1973.4—),男,高级经济师,从事石油天然气管道项目建设经营管理和项目管理工作。

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