中国乳企:品牌速成的代价

8月28日，蒙牛乳业了2012年中报，中报显示，今年上半年分别实现营业收入及净利润183.61亿元、6.45亿元，均较去年同比下降1.17%、18.37%。

我们似乎很容易把蒙牛乳业的业绩下滑归结为“一系列”牛奶制品丑闻所表现出的“副产品”。从黄曲霉菌问题的爆发，到冰淇林车间卫生风波，到近日的“篡改日期”事件，都可以完整地勾勒出蒙牛今年的公司发展脉络。

在各方丑闻的围攻下，蒙牛的市场销售甚至一度下滑近了30%，而其“老对手”伊利股份则比蒙牛的日子好过得多，在蒙牛利润下滑的同时，伊利上半年实现了12%的营收增幅。

一个销售经理，从收购临期牛奶，到篡改生产日期，再到重新投入市场，居然一路绿灯，没有牛奶收回销毁制度的空转，没有日常监管的漏洞，单靠“个人行为”，简直是不可能完成的任务，但在蒙牛竟然成为了现实。

近年来，蒙牛产品问题频出。从三聚氰胺事件到特仑苏OMP事件，从“毒牛奶”事件到“肮脏冰激凌”问题，蒙牛可谓丑闻缠身。为什么乳业的丑闻一直围绕着蒙牛、光明这样的大企业挥之不去，而诸多的中小型企业却发展稳健，很少和负面风波沾上干系呢？

笔者认为，蒙牛之所以深陷问题陷阱难以自拔，既有阶段性管理方面的现实原因，又有企业规模扩张之后的规模化运作模式所带来的结构性问题。

新老交替的磨合尴尬（一级）

2009年7月，中粮携手厚朴投资以61亿港元入股蒙牛，成为蒙牛最大的股东，曾经宣布自己3年不插手经营业务，如今期限已到。2012年7月31日，蒙牛乳业一纸声明称杨文俊辞任执行董事、副主席。这意味着曾经联手将中国乳业带入13年“牛时代”的“乳业最硬的十个脑袋”退出了蒙牛的历史舞台。

蒙牛管理团队新老交替的过程中，两种文化和生存模式的团队必然产生各种碰撞，其本身自然需要一个消融的过程。国企历来做事不走捷径，踏实稳健，注重产品质量，但往往在销售渠道和做事效率等等方面反映迟钝和僵化，而蒙牛这样的民营企业，做事以效率为主，喜欢用巧力发挥，善于走捷径，但常常会忽略重要但不急于改变的一些环境，积累多了往往成了功亏一篑的灾难。

所以，蒙牛昔日高管的相继离职，代表着企业管理模式和风格的改变，意味着企业文化、价值观和管理方法等方面的一次革命。新老交替的尴尬，会让中粮的新任管理者面临巨大的挑战，分支众多的工厂和机构、分公司出现一系列的混乱也在所难免。

何时，蒙牛的继任管理者能把管理理顺，政策贯彻有力，市场反映迅速，管理机制真正发力，才能呈现出一个新蒙牛的生机。当然，这只是一个时间的问题，但这个过程的长短，对蒙牛来说，却不是一个小问题。

发展迅速 基础不牢（一级）

在蒙牛疯狂猛跑的发展历史上，一直秉承“先要市场后要工厂”的发展理念，不断复制市场经验，在品牌成长上过多依赖事件营销和公关炒作，结果包装出了美轮美奂的企业形象和企业家领袖形象，让其他企业望尘莫及。

但过高的期待也面临着巨大的风险，当广大消费者感觉企业领袖风采充满争议、企业产品瑕疵不断的时候，长期积累的正面形象以及过高的期望值和企业的负面之间的强大反差会让消费者产生更深层次的震荡和不安，于是昔日的积累逐渐在缩水，成为企业发展的拖累。

速成是需要代价的，成长越快的树木水分越大，蒙牛的骨骼里缺少时间和历史积累的钙质，这一课他迟早要弥补上。