使自己成为奔跑的人

在改革浪潮中，经受得住市场冲击而不败的企业家不多，始终处在市场风口浪尖而屹立不倒的企业更是凤毛麟角，“不停奔跑”的徐小峰和他所领导的首钢建设集团就是这样一个成功的案例。

2005年，首钢建设集团改制元年。这是让首钢建设者永远铭记的一年，也是建筑业载入首钢发展史册的一年。同年1月4日，徐小峰出任首冶公司总经理。年底，首冶、首建等三个单位全年结算收入共完成37.8亿元，利润率、市场开发、质量创优等均创历史最好水平。

“奔跑”战略

“幸福的家庭家家相似，而不幸的家庭各个不同。”这是一个不知被克隆了多少次的版本。然而，成功者的哲学需要对此做相反的诠释：失败者都有同样的理由，而成功者各有其成功的方式。徐小峰的方式就是“使自己成为奔跑的人”。

“使自己成为奔跑的人” 是徐小峰最常说的一句话，意即在首冶发展的平台上，锁定目标，人人有所作为。彼时，他刚从设计院高级工程师调任到首冶主持工作。此时的企业正面临思维创新，开拓市场的难题，而项目严重不足，施工任务等米下锅则是最大困境。

越是困难当前，工作要求标准越要高，就更要对自己苛刻一些，这是徐小峰的做事原则。“一纸任命只能说明组织根据你过去的能力认为你能胜任当前工作，至于是否能够胜任，还要看你能不能尽快进入角色，带领团队创造性的开展工作”，徐小峰如是说。行动派的他开始在首建施行“奔跑”战略。

创新经营理念。针对首建在没有拿到项目却先期垫资、首冶富阳广场项目窝工这两件事，在总结经验教训的基础上徐小峰先后提出了“先有市场后有工厂”、“建设没有围墙的工厂、打造没有花名册的队伍”、“全员都是开发者”等一系列经营理念，指出要以市场为导向，不要向市场说：“NO！”。在这些深刻的市场理念指导下，首冶公司充分利用和优化各种资源，上下一心抓市场、打精品、强管理，进一步提升了企业的竞争力。无论是在CBD项目的开发过程中，击败中建、中铁、城建、苏中等强劲对手，还是2160mm、4300mm的工程施工过程中，不输给二十冶、宝冶。在不断与高手的过招中，首建人在招投标、工程进度质量控制、项目管理等方面学习到了许多先进的经验，积累了诸多的管理实战宝典，也提高了首建集团驾驭工程的能力和营运水平。

瘦身增效、强化管理。2006年，首钢总公司做出首钢建筑业整合的决定后，首冶、首建在减员中围绕“在发展中逐步解决历史遗留问题”的指导思想，全年实现净减员2513人，极大地减轻了企业负担。

“管”“干”结合

干任何事情都要讲究策划，干任何事情都要养成理性工作的习惯。在强化管理的过程中，徐小峰不停地琢磨：企业到底是管出来的还是干出来的？一番谋定而后动的探索，他悟出了“管”和“干”有效结合的管理模式。

在队伍建设中，他常常用《人生的两只青蛙》的故事鼓励员工积极主动地去工作，“跳出岗位职责这个‘井底’，把工作上升为职业追求，最终实现自身的目标”。班子成员在全面采取按项目区域开发负责制的同时，抓信息、重策划、抓落实，精心策划，创造市场机会，百折不挠“拿大活”。面对众多竞争对手，首冶公司最终力压群雄，承揽了工作量达5亿的王府井富阳广场项目，实现了首钢建设进军北京市中心地段的历史性突破。企业的生存和竞争能力明显提升，各项生产经营指标也稳中有升，职工人均工资收入达14964元。

在项目管理中，徐小峰爱用“破窗户理论”来比喻质量对企业的重要性，即如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示，去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。结果在这种集体麻木不仁的氛围中，不规范的行为就会滋生、增长。因此，谁在质量上玩虚的，就是砸企业的牌子，其中有两件事儿让首建人记忆犹新。

一次是2006年6月，丰润混凝土项目因质量问题被业主投诉的事儿。当时在质量分析会上，有人认为徐小峰是神经过敏、小题大做，甚至为当事人求情，说是合同利薄是出现质量事故的理由和原因，希望息事宁人。在处理此事时，他展现出了壮士断腕的决心：“我们不反对优质优价，但混凝土由C40给人打成C30，蜂窝麻面，你能说因利薄我就可以把房子给人盖塌了吗？说轻了，这是意识，说重了，这就是犯罪！”

还有一次是在秦皇岛的一次施工现场中，他发现工人们在安装做栏杆的钢管时，并没有按照施工步骤安装每根钢管与钢管之间的接缝处，而是图省事，直接把管砸扁了接起来糊弄事。徐小峰发现此事，当即把项目经理找来，告诉他栏杆要全部重新安装。业主也没想到他会这么较真，直说：“算了，算了。”我们工业用的栏杆，也没人上去，别那么费事了。可徐小峰却说：“我嫌丢人！我国的荣华鸡为什么竞争不过肯德鸡，差别就在管理上。人家怎么做？鸡肉超过6小时全部销毁，我们呢，头天放冰箱里，第二天拿出来闻一闻，恩，没坏，就继续给客人吃。企业的标准，没点规矩怎么行？”最终，在他的坚持下，施工现场中的栏杆全部返工重装。就是这样求真务实、雷厉风行的精神，深深地影响着每一位首建人，带动整体团队从管理职能向服务职能的转变。

徐小峰的雄才胆略初露锋芒，但他并没有就此止步，又开始他进一步的“奔跑”目标――“把窗户打开”，走工程总承包的管理模式，走出国门，把中国优秀的冶金、建筑技术推向世界。