OEM:后发企业国际化的必由之路

摘要： 本文以中国制鞋企业为例，探讨后发企业的国际化问题。作者为，以OEM(原始设备生产商，俗称“代工”)方式参与国际化经营，是后发企业的现实选择，同时也是后发企业的合理选择。由于今日的后发企业能自创品牌而国际化成功者只是极少数，所以OEM是大多数后发企业国际化的必由之路。

关键词：后发企业　国际化　OEM

从品牌角度来看，企业参与国际化经营可分为两大类型：一是使用自有品牌，二是使用他人品牌。前者依品牌来源又可分为自创品牌和并购品牌，例如：海尔跨国经营使用的就是自创品牌，而哈杉鞋业跨国经营主要使用并购意大利威尔逊公司所获得的品牌；后者依品牌使用方式又可分为租赁品牌和代工或贴牌(OEM／ODM)，中国企业很少使用租赁品牌方式，但很多企业都有以代工或贴牌方式参与国际市场经营的经历。

实际上，不仅中国企业，其它国家和地区的后发企业也是这样：在国际化历程中，后发企业总是以OEM方式参与其中，也就是说，OEM是后发企业国际化的必由之路。施振荣在近著《全球品牌大战略》一书中指出：台湾企业99％采取OEM方式参与国际化经营。

在此，我们首先选择中国大陆的双星集团和台湾的宝成集团为讨论对象，从历史和比较相结合的角度分析各自的共性和特点，然后就后发企业为什么必须采取OEM国际化方式这个非常重要的课题，做些初步的探讨。

一、双星集团的国际化历程

双星集团的前身于1921年在青岛设立。1931年，引进日本二手制鞋设备，聘请日本技师，开始生产胶鞋产品。是中国最早的制鞋企业之一和国际化的先行者。1958年，名称为国营青岛第九橡胶厂的产品开始出口，这在当时的中国制鞋企业中是很少的。

1983年的第九橡胶厂总资产达1，000万元，净资产800万元。汪海被任命为党委书记，从此进入到一个新的时代：双星时代。从1983年至今，双星集团的成长历程可划分为以下几个阶段：

1、胶鞋类产品、国内经营阶段(1983-1987年)

主要生产热硫化鞋，后期开始生产注射鞋和冷粘鞋。代表产品主要有解放鞋、白(兰)网球鞋，后期还有足球鞋、排球鞋以及老人健身鞋等。

1984年双星主动进入市场，对国有企业来讲，这是非常重大的战略转型。之后，双星利用先入优势，在中国国内市场取得了相当的业绩。到1987年，双星集团实现工业总产值7,177万元，销售收入6,224万元，利税总额1,081万元，出口创汇209万美元。

2、鞋类产品、OEM国际化经营阶段(1988-2001年)

1988年，双星集团告别了黄胶鞋时代，开始多种鞋类产品的生产和销售。在国内市场经营中，双星率先采取“下乡、上山、进城”等跨区域和市场营销策略，不断扩大生产规模和市场占有率。到1995年，双星成为中国制鞋业唯一的“中国驰名商标”。1999年底，双星旅游鞋市场综合占有率、市场销售份额、市场覆盖面三项指标，全国第一。

自1987年底参加香港国际鞋业博览会之后，双星开始了以OEM为方式的国际化经营阶段。向双星下订单的外国运动鞋品牌商和经销商主要来自美国，它们是布瑞克、布鲁克斯、凯斯、新泰莱、沃尔玛、派利斯、EXO、菲拉以及PSS、JCP等公司。1988年OEM订单总额达100万美元。到2000年，双星实现销售收入27亿元，出口5,000万美元。主要出口到美国、日本、匈牙利、阿联酋、韩国、南非、俄罗斯、新加坡等100多个国家和地区，其中80％出口到美国。出口美国的产品多采用“贴牌”方式。向南非、俄罗斯和新加坡等国出口的产品，则使用双星品牌。

3、多元化经营阶段(2002年至今)

2002年1月，双星吸收合并华青股份工作完成，原青岛华青工业集团正式易名为双星轮胎总公司，双星正式进入大规模的多元化经营，新行业是橡胶轮胎和铸造机械。

到2004年，双星已形成了鞋业、轮胎、服装、机械、热电五大支柱产业及包括印刷、绣品、三产配套在内的行业，拥有4万名员工，140余家成员单位，资产总额55亿元，出口创汇1．3亿美元，年销售收入68亿元。双星鞋和双星轮胎双双荣获“中国名牌”，是全国规模最大的制鞋企业集团。

二、宝成集团的国际化历程

台湾宝成集团于1969年成立，当时资本额仅1．7万美元，员工约10人，以生产塑胶鞋外销为主。随后，产品种类不断增加，包括塑胶鞋、运动鞋和鞋材等。其国际化历程可划分为以几个阶段：

1、台湾生产阶段(1969-1988年)

宝成初期的运动鞋订单来自美国的Sears Roebuck和日本的Mitsubishi。1979年，宝成拿到Adidas的第一个订单，1985年，Reebok指定宝成为其运动鞋的主要生产厂商。1976-1986年，宝成营业收入从1,323万美元增长至1．17亿美元，几乎全是OEM方式所获得的。

2、海外生产阶段(1988-2000年)

自1986年开始，台湾制鞋业面临人力成本上升的劣势。宝成率先于1 988年开始在大陆和东南亚投资建厂：1988年在珠海建吉大裕元鞋厂，1991年在中山建宝元鞋厂，1992年在印尼建厂，1993年在东莞两处建厂，1996年在越南建厂。

在跨地／跨国投资建厂的同时，宝成于1990年被Nike指定为主要生产厂商。到1999年，宝成成为全球最大和最具优势的制鞋企业，全球四大品牌Nike、Adidas、Reebok和NewBalance的产品均交由宝成集团代工。2000年，宝成销售量突破1亿双。

3、上游纵向一体化和多元化经营阶段(2001年至今)

随着宝成服务的客户、订单数量和生产线的增加，鞋材的供应开始出现问题。Nike运动鞋所要求的环保型包装纸盒，导致了宝咸上游纵向一体化战略的大规模实施。2001年8月，宝成与正隆集团合资在大陆成立“东莞正隆纸器公司”，总投资1，800万美元，宝成占60％，生产鞋类包装纸盒。其它上游合作者主要有：美国Prime Tanning公司(皮革加工商)、台湾三芳化学工业公司(超细纤维生产)等。到2002年，宝成集团下属鞋材公司达67家，其中生产经营公司47家。

不仅如此，掌控宝成集团的蔡氏家族还在1999年开始投资电子零部件制造业，全面进入多元化经营阶段。2003年产鞋1．7亿双，全球市场占有率15．8％，集团销售额33

亿美元。

三、双星与宝成国际化战略的比较

尽管大陆双星与台湾宝成存在许多不同，例如双星是国有企业，在大陆拥有宠大的市场，宝成是家族控股企业，台湾本土市场较小，但它们都是制鞋企业，并且主要采取OEM方式参与国际经营，将其国际化战略进行比较，对中国大陆中小企业的国际化还是颇有价值的。

1、经营理念

双星的经营理念是自创纯中国血统的品牌，而宝成一直定位自己为“全球品牌的制造商”。

在上述截然不同的理念指导下，双星一方面在国内市场建立和维护“双星”品牌，另一方面又不得不以OEM方式参与国际市场。没有资料表明，双星品牌鞋类产品在国际市场的地位和份额。宝成则恰恰相反，自始至今没有提出自创品牌的战略，心甘情愿地为世界名牌商代工，并创造出独特的“共生关系理论”。

2、经营战略

双星的生产制造环节至今仍在大陆范围内，而宝成的生产制造环节遍及台湾、大陆、印尼、越南和美国。这与两家企业所处的地理环境密切相关。

双星制鞋业务的价值链集中在鞋品生产和国内销售(2000年开始将经营公司和零售商店出售)，而宝成制鞋业务的价值链中，没有营销和销售环节(2005年开始考虑在大陆开设零售网络)，除鞋品生产外，还有上游的鞋材生产。

双星与宝成均在制鞋业取得优势地位之后开展多元化经营，双星进入的新行业包括服装、轮胎和机械，宝成进入的新行业只有电子零部件。双星进入轮胎业的理由是：为人做鞋，也应该能为车造鞋。宝成进入电子制造业的理由是：产业规模大，电子零部件制造和制鞋业在生产管理上有很大的相似性。

3、客户结构

双星与宝成的OEM客户主要来自美国，但双星客户中，鞋类经销商较多，且世界级品牌商较少。而宝成的客户中，主要是世界著名前4位的运动鞋品牌商。

这种客户结构的差异，是双星和宝成各自不同的经营理念、经营战略和能力所导致的结果。

四、OEM是后发企业国际化的必由之路

OEM作为国际化的一种方式，是经济全球化的产物。在20世纪70年代以前，跨国经营的主体是先发企业(以欧美大企业为代表)，经营方式主要是将自有品牌扩展到其它国家和地区。进入80年代以后，经济全球化日益发展，国际产业分工日益细化，先发企业开始考虑外包这种新的生产方式，从而导致了许多后发企业开始以OEM方式参与国际化经营。从全球制鞋业来看，首先是韩国企业，然后是中国台湾企业，再后来是中国大陆企业。

以OEM方式参与国际化经营，是后发企业的现实选择。后发企业在参与国际化经营时，面临着众多强大的竞争对手。这些对手实力强大，拥有技术优势和品牌优势。后发企业由于实力弱小，大多不拥有自主的知识产权，在国际市场无品牌优势可言。如果采取自有品牌方式参与国际化经营，很难取得实质性的成功。如果采取OEM方式，则可以充分发挥自己在生产制造环节的竞争优势，同时避免自己在研发和品牌营销环节的竞争劣势。因此，后者是一种现实的选择。

以OEM方式参与国际化经营，同时也是后发企业的合理选择。在经济全球化环境中，先发企业的核心能力主要集中在研发、品牌和营销领域，而在制造领域逐渐失去优势。先发企业为追求持续发展，必须在制造领域寻求合作伙伴。这是一类新的商业机会，后发企业正好有能力抓住这个机会，成为先发企业的合作伙伴。如果后发企业善于经营，不断提升自己的OEM能力，短期合作将发展成为长期合作，最后的确可以形成一种共生关系。而共生关系的形成和稳固，将使OEM厂商与其品牌商成为一个共同的利益体，从而保证后发企业的可持续发展。

我们说OEM是后发企业国际化的必由之路，是指绝大多数企业，因为今日的后发企业能自创品牌而国际化成功者只是极少数。关于任何从OEM向OBM发展，我们将在以后的文章中阐述。

本文作者：

康荣平 中国社会科学院世界经济与政治研究所研究员

柯银斌 北京三方企业顾问有限公司总经理