人力资源管理的实践

一、创新企业人力资源管理，推进企业管理向科学化、规范化、程序化迈进

1.优化人力资源的引进、培训和配置企业人力资源管理的出发点和落脚点都要围绕效益和可持续发展，要用适岗、对口、发展的观点和能否取得好的效益来衡量。因此，我们本着“贴近需求，突出重点，点面结合，分层实施”的指导思想，采取订单培养与内部培训相结合，重点培训与普遍培训相结合，重点人员培训与全员培训相结合的管理方式，从组织目标和员工需求两方面入手，在人力资源管理的针对性和有效性上下功夫，促进了职工综合素质与岗位胜任能力上台阶。如今年3月份，在“面向社会、公开招聘、公平竞争、择优录用”的原则下，安钢集团与安阳职业技术学院举行了2014年秋季学生订单培养签约仪式，以此来优化人力资源结构，破解操作岗位高技能员工不足的矛盾。2.提升人力资源管理的效率、效果和收益为了适应企业发展战略需求，我们坚持精干、高效、合理、优化原则，对人力资源的开发、使用与管理进行成本收益核算。积极鼓励各单位在岗位上开展“一专多能”岗位设置，促进精简人员，压缩岗位，不断提升岗位人员素质和能力，提高工作效率，并通过策划、准备、实施、统计汇总、综合分析、结果输出六个阶段，以人力资源目标绩效管理为主线，设置量化指标评审单元，以其目标绩效贡献力、目标实现保障力、目标过程管控力、目标管理执行力，对其运行质量进行重点追溯和评价。同时，我们还有计划对职工个人发展空间进行拓展，不仅有利于职工职业生涯发展，更有利于培养和造就企业发展需要的复合型技能人才。

二、树立“以人为本”管理理念，健全人力资源管理长效机制

人力资源开发、使用与管理是一个系统工程，要坚持高起点、高标准，谋大思路，动大手笔，要“敢”字当头，在改革中找思路，在创新中找办法，进一步加快改革步伐，加大改革力度，激发活力，增强动力，实施科学、规范的人才激励和整合体制，让所有的人力资源活起来，让所有的人都忙起来。在实施“人才强企”人力资源系统管理战略进程中，我们首先在专业技术职业发展通道中设立了首席专家。首席专家是公司某一专业领域的技术权威，具有深厚的专业理论知识和丰富的实践经验，注重工艺研究，创新意识强，能及时跟踪了解本专业发展动态，能带领本专业技术团队破解公司级重大课题攻关，在新技术、新工艺、新产品开发以及科研成果转化应用、专业瓶颈问题解决、公司级重大课题攻关等方面起着主导作用，是公司专业技术人员的核心。首席专家主要从突出制约品种、质量、成本、营销、生产设备稳定顺行的重点工艺或区域产生，首席专家按专业分层次设置，从高到低设置为一级首席专家和二级首席专家。其次为了稳定关键操作岗位掌握核心技术拥有高超技艺的高技能人才，充分调动其岗位创新增效工作积极性，发挥其技术带头作用，积极为公司生存发展做贡献。公司进一步延伸操作人员职业发展通道，开展了高级技能人才的评聘管理工作，不断提高技能人才待遇和地位，促进技能人才健康成长，从而促进集团公司高技能人才队伍建设，促进职工整体技能素质的不断提升。根据单位工艺流程、生产实际和技术要求，从高到低分别为一级首席技师、二级首席技师、责任高级技师、责任技师四个层次。其三是坚持客观、公平、公正、公开原则，通过职称聘任进一步激励和调动专业技术人员干事创业、岗位贡献的积极性。职称聘任实行评聘分开，即按照专业技术资格评审（考试）文件规定，参加资格评审（考试）取得专业技术职务任职资格，根据单位岗位设置及聘用情况开展职称聘任，职称聘任与各专业技术岗位聘用有机结合。副科级及以上管理岗位人员，根据干部管理权限按照专业对口的原则开展职称聘任。专业技术岗位分为高、中、初级三个层次。专业技术岗位序列中首席专家、专业主管、专业主办一划归为高级专业技术岗位层次，专业主办二划归为中级专业技术岗位层次，专业主办三、专业协办一、专业协办二划归为初级专业技术岗位层次。操作岗位上的区域工程师一划归为高级专业技术岗位层次，区域工程师二划归为中级专业技术岗位层次。

三、优化企业人力资源管理，提高安钢核心竞争力

企业要生存要发展，“人”的价值起着决定性作用。针对企业的需求，如何才能让内部人力资源作最有效地运作，我们全面升华了人力资源的管理内涵，建立起以管理评审为主要内容的人力资源管理业绩评价系统，为与现代企业制度并轨，满足内外顾客需求、追求卓越业绩，提升企业核心竞争力奠定了坚实的基础。1.引入现代绩效管理中的“平衡计分法”工具，建立了人力资源管理工作绩效评价体系在推进实施人力资源目标绩效管理过程中，突出“五个相结合”：一是与“成本最低、质量最好、指标最优”相结合，二是与推进管理规范化和岗位标准化作业相结合，三是与岗位无责任事故相结合，四是与完成关键绩效目标相结合，五是与创建学习型组织相结合，并在实现目标的指导思想、工作目标和工作措施上做好“五个创新”：即做好制度创新，做好管理创新，做好技术创新，做好文化创新，做好岗位创新，增强了人力资源服务生产经营中心目标的实践能力。2.引入竞争机制，为优秀职工脱颖而出创造条件培育优秀人才是安钢具有竞争力的根本，在不断变化的经营环境中，只有培育、吸引并留住关键人才、骨干人才，才能使企业的管理资本得以保持和实现。我们建立实施中层干部“目标管理”、“问题管理”机制，对优秀科技工作者和岗位技术能手进行一季一考评一选拔等，对两级机关管理人员进行年度绩效考评、形成了“月总结、季评审、年考评”的管理考核评价体系，使用科学的评价标准，公正、合理地对职工的“德、能、勤、绩”进行综合评价，全面推行了事事有标准、有考核、有检查、有落实的持续改进绩效评价工作机制，提高了骨干群体自主发现问题、解决问题的能力。3.打造企业特色文化优势，为安钢积蓄发展后劲企业文化是现代企业管理理论和管理方式的重要内容，加强对企业特色文化的研究、运用、实践，是企业管理创新，建立和完善现代企业制度的必由之路。企业文化对于企业的生存与发展起到了凝聚、协调、约束、塑造形象等作用，企业文化建设对强化企业人力资源管理，打造企业软实力，增强企业竞争力具有不可替代的作用。我们主动适应企业发展要求，结合企业人力资源管理实际，确立了“天人合一、人企合一、知行合一、党政合一、义利合一”的“五合一”特色文化建设思路，把文化建设同步融入做强安钢集团的全过程，使企业的特色文化在继承中发展，在发展中创新，在创建中生根、开花、结果，使其真正成为了推进企业持续发展的内动力、软实力。

作者：贾秋国 单位：安钢第一轧钢厂