原来生活可以更美的

多元化发展

美的的前身是1968年何享健率领镇里23位农民集资5000元创办的一家塑料瓶盖厂，1980年进军家电行业，目前已成为中国最大的小家电生产企业，也是仅次于海尔集团的白色家电厂商。2003年，美的销售收入达到170亿人民币。旗下的上市公司2002年实现销售收入109亿元，在财富(中文版)中国上市公司100强中位居第30位。由于其中1/4的收入来自海外市场，何享健如此关心世界大事也就不足为怪了。

事实上，海外市场正是美的赖以增长的重要动力。美的从1986年就开始出口产品，由于出口数量大，两年后就获得了当时极为宝贵的出口权，可以直接将产品销往中国境外。2001年被美的定为“国际年”，它开始大举开拓海外市场。2002年，由于国内家电业的价格战和原材料价格上涨等因素，其上市公司在国内市场的销售收入下降了10％。利润下降了2％，而海外市场的销售收入则上涨厂78％，利润更足猛增了130％。2003年，美的的出口又增加60％，对此，何享归结为欧元相对于人民币的升值。何享健曾经定下的目标是2005年实现出口120亿元，来自海外的收入将占到总收入的50％，“成为真正的国际化企业”。

而现在，即使美的在两年后实现了海外收入120亿元的目标，也不太可能占集团收入的半壁江山，因为2003年何享健一口气收购了两家中国汽车客车制造商。利润每况愈下的家电厂商投资汽车业在中国已不是新闻，像美的同城兄弟格林柯尔就在2003年底宣布进军汽车业，但对于曾经创下中国企业多项第一的何享健，人们更有理由看好美的的多元化战略。

美的是中国第一家获得出口权的企业，也是第一家上市的乡镇企业。2001年，集体所有制的美的实施以何享健为首的管理层收购，被广泛认为是中国“第一起成功的MBO”。而这一切都与何享健的远见卓识和到位的执行密不可分。当地一位接近美的的分析人士说，“实现MBO之后，销售收入大增四成，成本也显著下降，没有出现有入曾担心的管理失控。”

从策略上说，美的做家电的思路是尽量打通产业链，相关的产品，“能做的尽量去做”。目前美的旗下的产品众多，如空调、冰箱、电风扇、微波炉、饮水机、消毒柜、取暖器、吸尘器、热水器、洗碗机等应有尽有。其中电风扇在全球产销量第一。具备年产2500万台的能力，其他产品的市场占有率也大都进入了前三名。但对于新介入的汽车业，何享健只想专攻一项――大客车，他解释说，大客车门槛比较低，不像轿车业竞争那么激烈，并且与美的同属制造业，管理比较容易把握；其次，美的收购两家国有企业，破费并不多，而且它们已经有自己的供销体系，美的只要引入设备和资金，就可以启动起来。

对于产业多元化的第一步，何享健称自己会“慎之又慎”。他反复强调家电业在集团中的主营地位，并表示将在未来3～5年内在家电上追加投资11亿元，不会明显低于对汽车业的投入。美的的计划是，到2006年，实现销售收入600亿人民币，其中家电业为400亿。如果我们把另外200亿元销售收入算作客车业务带来的话，那么中国又将诞生一家重要的客车制造商。

2007年6月14日上午11点，深圳证券交易所的显示屏上，一只代码为000527的股票突然出现异动。刚刚还在原地踏步的股价在短短的几分钟内，拉出了一条近乎笔直向上的阳线，到下午收盘时，这只股票已经足足上涨了5.84％。而就在同一天，好不容易从“黑色一周”中恢复过来的中国股市，再次掉头向下，深圳成份指数大跌145.20点，跌幅达1.05％。

细心的股民不难发现，这只股票背后的主人是美的电器，中国白色家电生产龙头企业。而在6月4日股市大跌以后的十天内，这只股票已经有3次涨停，5次涨幅超过5％。如果你是从2007年1月起持有它的话，按复权价格计算，美的电器的股价已经翻了5倍。

6月14日这一天究竟发生了什么?美的电器收到了国家商务部签发的关于非公开发行股票方案的批复文件，原则同意公司向美国高盛集团全资拥有的GS CapitalPartners Aurum Holdings定向增发75595183股人民币普通股(A股)；要求定向发行价格不低于董事会决议公告前20个交易日内公司股票收盘价均价的90％。

美的集团董事局主席何享健的心头一块大石头终于落地，远在颐德的他，为这纸批文已经等待了半年之久。这意味着美的电器出售10％股权引进高盛作为战略投资者的举动终获商务部“绿灯”放行，在解决一些技术问题后，只需中国证监会的最后核准，这位以低调潜行著称的企业家过去三年来精心导演的资本大戏就将圆满收场。

美的需要高盛吗

2006年11月中旬，前来美的总部拜访的高盛亚洲区副董事长宋学仁心情十分复杂。几天前，何享健拒绝了高盛提出的双方尽快签署一份合作意向书的提议。高盛希望，在中国股市不断走高的形势下，先通过一份意向书把收购美的电器股权的价格锁死，之后再派出大批人马对美的进行全方位的尽职调查。当时美的电器的股价已经从2006年初的6元左右攀升到9元上下。但何享健断然回绝了高盛：要合作就签署正式的协议书，而且高盛必须在一周之内完成调查、谈判和各种法律文件的起草。

如此要求对投资风格一向谨慎的高盛近乎苛刻，但宋学仁在对美的进行了长达5年之久的跟踪后亦十分清楚，高盛很难对何享健说“不”，曾经一手推动联想集团香港上市的他，与台企业界的不少大佬相交深厚，何享健虽然深居简出。但始终在其视线之内。

高盛的第一只试探气球是在2005年底释放的。当时美的电器还没有完成股权分置改革，双方只是互致敬意。

转过年来，股改成了关键转折点。过去的美的电器更大程度上是“反哺”美的集团其他业务的中小企业融资平台。2006年3月10日，美的电器股改方案获高票通过，实现了全流通。股改之后，何享健家族控制的美的集团在2006年3月至5月期间，分五次增持美的电器的股权，最终以10.8亿元把持股比例从过去的22％提升为50.17％，实现对美的电器的绝对控股。又对集团掌握的合肥荣事达洗衣机、冰箱、营销公司等进行资产注入，毫无疑问，何享健想要把上市公司做大做强。

从2006年年中开始，美的正式对战略投资者敞开大门。对美的感兴趣的不仅仅是高盛一家，负责引进资本工作的美的集团董事副总裁栗建伟一度忙得不可开交，各方投资者排着队想与美的牵手。在竞争压力下，高盛为了表示对美的的诚意与信心。承诺以自有资本而非旗下募集到的私募基金对美的进行投资，更不会联手任何一家同行业国际巨头。

11月的顺德之行，宋学仁没有去工

厂、没有参观生产线、没有查看财务报表和历年账目，只是到美的的历史馆走了一圈。又和美的电器主业经营单位的负责人进行了简短的谈话，就离开了。

回去之后，他写了一份报告给高盛美国总部。报告集中体现了过去三年高盛投资银行部对中国家电业状况的研究精华，最后指出：美的电器拥有15年的行业经验和积累，连续10年以上盈利；主要产品在各自领域中或是中国第一、或是世界前三，符合“数一数二原则”；产权清晰；拥有优秀、稳定的经理人团队。

一周后，高盛总部做出决定，以9.48元／股的价格认购美的电器10.71％的股份，投入金额为7.17亿元，锁定期为3年。

高盛的入股使美的一下子成为舆论焦点。美的团多年持续高速增长、现金流充沛，为什么还要引入高盛?美的集团董事副总裁栗建伟在接受本刊采访时，对这其中的原因给出了官方解释：“美的集团要成为国际化的企业，必将在海外拓展、收购兼并、发展自有品牌方面有所动作。在这些方面，美的希望得到经验丰富的境外机构投资者的帮助，而且高盛的进入更利于美的公司治理结构的完善。”

为了制约高盛，何享健在与其协议条款中规定，高盛不得将所持有的美的电器股份转让给国内其竞争对手及其它国际上的产品对手；高盛三年内不得退出。这位精明的广东商人可不想重蹈宗庆后和达能合资的覆辙。当然，美的电器的董事会中也为高盛方面提供了一个董事席位，并将增设一名独立董事。

高盛带来的变化已在美的集团内部产生。作为全球商品期货方面首屈一指的交易商，高盛派出了相关专家到美的来讲课，对整个大宗原材料的走势甚至集团采购，提供一些分析指导和帮助。在美的总部的二层，专门为高盛的董事会代表安排了办公室，而四层，就是何享健的办公室、显然，高盛未来在美的所扮演的角色恐怕不是一个投行顾问可以概括的。

高盛提供的还远远不止几个亿的资余和际视野，它更增强了众多的主流流境外投资机构对美的电器未来的价心。根据公开数据显示，在其前十大股东中，除了高盛，还有另一家国际金融巨头瑞信、比尔・盖茨和夫人共同设立的全球头号慈善基金Bill&Melinda Gates Foundation、耶鲁大学等著名的机构投资者。2007年一季度，美的排名QFII(合格境外机构投资者)前十大重仓股之首，QFII持有其流通市值的10％，达20.09亿。5月17日，美的电器被深交所重新调入成分股样本，这使其成为第一家被剔除后又重新回归的成分股的公司。

一个新的何享健，一个新的美的正在一场自上而下、自外而内的变革中重生。2007年2月25日，顺德北。清晨八点，美的集团的200多位中高层管理人员聚集在君兰高尔夫球场会所，与老板“共进早餐”。在一个半小时的会议中，何享健首次将“资本运营”与“系统创新”、“经营管控”、“资源整合”、“文化融合”等能力并列，把这“五个能力”的提升当作集团2007年甚至今后几年的工作核心。他的目标是，到2010年不仅美的集团营收要突破1000亿元，美的电器的市值也要达到1000亿元。

一个月后，美的再次为提升“五力”召开了集闭会议。何享健在会上宦称，他将把70％的精力都放在企业的资本运作、战略布局、产业经营效果上。“现在整个世界就是靠科技和资本的力量去衡量。有钱，有科技，什么都能做到。”他这样说。

回首观之，引进高盛，只是美的一氏串进化链条中的最新一环。细究其背景原因，何享健后来的“大彻大悟”竞是从3年前一系列受挫的资本运作开始的。

宁可走慢一两步，不能走错半步

2004年前后，国退民进、兼并重组的风潮正盛，唐氏兄弟、顾雏军、张海尚被业界看作是打通实业与资本二脉的传奇人物。而李东生则为中国企业扪，开了国际化之窗。他率领的TCL通过收购汤姆逊和阿尔卡特，一举成为全球彩电大王和手机七强。而这时的美的集团也迎来MBO改制之后的第一个高峰年，经营收入从2003年的175亿元一下子冲到了330亿元人民币。

在喧嚣的外界环境影响下，无论何享健本人还是整个集团，已不甘心于继续局限在赚辛苦钱的家电制造业。当时，美的集团正在洽谈的项目不下10个，包括电力、高速公路、锅炉、客车等领域，计划用于新项目投资的预算达到30亿元。美的先吞下云南、湖南等地的客车企业，跨界汽车业。接着又收购有国企背景的重通、荣事达、华凌，大规模进入自己相对陌生的大型中央空调和冰洗领域。

对于那段时期，何享健回忆说：“头脑热起来是因为我们那个阶段经营很好，环境也热衷于并购、走多元化。一个企业，一个人，在好的环境下容易出事，容易乱来，容易忘乎所以。但是很快，别人的失败让我意识到，我们的管理、资源、人才根本支撑不了这样的扩张。我很快冷静下来了。”

2004年下半年。随着宏观调控的到来，敏感的何享健意识到风险迫近，他马上提出“要控制速度，确保有效增长”。除了客车以外，所有的投资项目的洽谈全部停止，而且是在未来的两年内都不要再谈，也不要接触。在这之后，不乏有广西、湖北的一些项目找到美的，当地政府均表示将免费提供土地等资源，被美的一概拒绝。就连对家电项目的投资，审查也十分严格。按照何享健的想法，美的“宁可走慢两步，不能走错半步。”

在这之后的两年里，美的的投资战线全面收缩，2005年微波炉事业部尚未实现盈利，为扭转亏损局面，该事业部提出投资极具增长潜力的电烤箱项目。美的集团以资源过于分散，两个项目可能都会亏损为由，予以否决。“没有一个企业因为发展速度慢一点会倒闭，只有太急、高速增长时，控制不住风险，企业才会出问题，甚至倒闭。”何享健承认。

2005年结束的时候，回到了正确轨道上的美的又实现了40％的营收增长。但何享健却喜忧参半。在整个集团中，还有一些比较困难的企业，如华凌、微波炉、热水器、厨房电器、客车、房地产以及饮水机等，这些很多都是收购或者新发展的业务。

在一年一度的内部管理工作会议上，何享健这样说道：“2005年是经营非常辛苦的一年，大家都感到很苦、很累。产业整合在加快，原材料涨价、电力紧张、人民币持续升值，家电业整体比较艰难，利润空间越来越小，这些带给我们很多困难……而我们内部却面临这样的情况：组织膨胀、架构庞大、人员臃肿、费用高居不下。我最近统计过，整个集团管理人员约1万人，一年差不多需要15～20亿元来养这1万人。2005年全集团出国人员1600多人次，同比增加20％，光出国费用就差不多1个亿!……根据目前的环境。小的经营主体根本没法生存，光销售费用就承担不了。管理流程、组织结构缺乏垂直整合……”

何享健的焦虑也正是执掌美的集团各

事业部的核心经理入团队的烦恼。今年40岁的方洪波是执掌美的最大的二级平台――美的制冷家电集团(包括家用空调、中央空调、冰箱、洗衣机四大事业部)的少帅，同时也是上市公司美的电器的总裁。在美的1000亿元收入的目标中，美的制冷家电集团要贡献500亿元。实现利润30亿元。

何享健问方洪波实现目标有无困难。方洪波直言相对：“要实现目标并不是什么难事。但是我们要思考用什么东西去支撑这一个大厦，最起码得找这么四五根柱子，然后找什么东西去夯实它，来支撑这1000个亿的大企业，否则你上去也会掉下来。”

除了1000亿，已过花甲之年的何享健也不得不为自己的接班人问题殚精竭虑。每次见到行业内的一些老朋友，他们都会关切地问同一个问题：“怎么样?儿子到底回不回来?”。何享健笑笑。还是同一句话回答：“再看看，回来也不见得就是好事”。多年的好友觉到，老何的内心可能一开始很希望能够子承父业，但慢慢地就觉得不一定这就是最好的方案。那么，什么又是最好的方案呢?

“集团军”和美的控股

2006年初，美的集团聘请国际咨询机构毕博为其提供控股型公司转型设计方案，尽管最终方案迄今仍未出炉。但何享健的想法已经明确：即美的集团向投资控股主体转型。逐渐剥离过去与二级平台相重叠的经营，未来的美的控股集团在进一步丰富投资家电领域的同时，将展开相关多元化投资，如可能会进入船用、火车用空调等工业电器领域，同时也不排除进入非电器领域的可能。

变革的一方面是美的集团的权力“弱化”，三级经营单位副总的任命权下放给各二级平台；而另一方面，则是制冷(白色大家电)和日用电器(小家电)两个二级平台的“强化”。

此举在美的内部被视为打破运行十年之久的事业部制的重要信号，这个制度曾被业界视为“美的法宝”。

但是，当家电行业的平均增长率已经从过去的30％降低到10％左右，尤其是白色大家电(空调、冰箱、洗衣机等)的增长率只有4％～5％，这种“赛马机制”在某种意义上已经成为企业发展的阻碍。

美的集团战略部曾经测算了一下，只要每年保持18％的平均增长速度，集团到2010年实现1000亿的营收并不困难。但他们给何享健指出：美的现在的问题不是解决如何发展，而是要解决如何持续发展的问题。

作为美的事业部制的缔造者，何享健面临着对自我的否定，近两年，他也曾在企业内部的多个场合提出：“1997年的事业部制某种程度上已经成为现在的包袱，我们一定要甩掉这个包袱。过去的美的是30个亿，现在是500个亿。主体多、环节多，资源分散，投入重复，个单位太强势，各自为政，互不认同，很难协调。要进一步调整组织结构和经营结构。”

美的究竟如何去变?何享健与他的职业经理人们进行过反复讨论、论证。

2006年以后，资本市场的繁荣给了何享健腾挪重组的空间。在美的电器之后，何享健计划让美的旗下二级集团的每一块盈利业务都实现上市。但究竟是分别打造一个个独立的中小企业融资平台还是将它们注入美的电器，实现整体上市，何自称“这是我们在整体考虑的问题”。忘了，2004年底，美的集团通过收购广东本地国企华凌集团，拥有了一家香港上市公司华凌控股，尽管这只股票因为多年亏损，早已跌入不到]港元的“细价股”之列。但在高盛这样的资本高手襄助下。美的集团完全可能使这个壳资源“变废为宝”。

当美的集团所有实现盈利的业务全部登陆资本市场，何氏家族所拥有的市值之大和随之而来的想象空间可以想见，何享健可以在合适时候将一部分股份减持变现，或是将资产用于家族关联企业间的股权交易。

但什么时机将是合适的呢?“关键在于中国有一种更好的外部环境。资本市场成熟，职业经理人成熟，私有产权保护，监管规范。不用老板管企业。从内部环境来讲我自己完全有能力可以解决。”何享健说。

他并不否认将“再次进入投资领域。2004年放弃的，现在可能会捡起来。因为金融环境成熟了。德隆当年失败了，很大程度上和金融环境的低迷有关，而美的现在去做，也许是天时地利人和。”

重组动作已经在资本市场展开。2007年4月，美的电器将所持有的易方达基金管理有限公司25％的股权以16500万元的价格转让给盈峰集团，相比易方达公司2006年12月31日的净资产仅仅溢价了72.18％。对于此次转让，美的电器表示，上述交易的股权转让收益将给公司当期的经营成果和财务状况带来积极影响，公司将集中资源于发展空调、压缩机及冰洗等优势和核心业务上，进一步提升公司核心业务的竞争优势。

而盈峰集团的实际控制人正是何剑锋，何享健的独子。

但美的控股注定不会是联想控股的模式。何享健对此已经考虑了很久。他说：“我和柳传志是不同的，柳传志的联想控股公司实际是投资公司，他还是做业务的，他的业务就是投资。而将来美的的控股公司，实际上就是一个母公司，家族就是一个股东，不是经营者，也不是企业家。就是这个概念。”

内部企业家

让别人替自己操心是何享健最让同行羡慕的地方。美的经理人对企业未来3~5年的危机感显而易见，他们中一些人的忧虑感甚至更强于企业真正的老板。“办企业靠的是人才，在行业里我认为我的经理人是最优秀的。在企业里，我什么都不想干，不想管，我也告诉我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情让别人去干，找谁干，怎样为别人创造一个环境，你要做的是掌控住这个体系。”何享健笑言。

一位非常熟悉美的内部运作的同业人士指出，何享健的本事在于“能把职业经理人放得很远，又能收得很紧”，经理人在享受充分授权的同时，也接受着严峻的业绩考验，长久以来，何享健十分认可一些跨国企业的做法，经营单位两个季度未完成指标尚可原谅，第三个季度还没完成，经理人就要下课。在美的，每个人证明自己的时间很短。基层的业务员一般只有3～6个月，事业部总经理也是一年一聘。美的人习惯于接受这样一种文化，业绩指标达不到，即刻换人，如果达到了，上至经理下到一个普通的销售员所获得的奖金激励也是行业内最为可观的，甚至有知情人士用“多得吓人”来形容。

“美的的经理人在行业里是最威风的，它们二级集团的总裁身价至少在千万量级以上，事业部层面的则不低于百万级。他们活得更像老板一样，而不是在给人打工。”一位与美的内部人士接触颇多的原格兰仕副总裁说道。40岁的方洪波、49岁的张河川(美的日用家电集团总裁)、周正芳(电扇事业部总经理)、黄健(生活电器有限公司总经理)、李东来(家用空调事业部总经理)等等，他们在美的有着共同的经历。

20多岁加入美的。30岁上下担纲事业部，麾下产品每年创造着数十亿、上百亿的营收。

但何享健也意识到，纯粹的奖金激励过于注重短期绩效，导致了部分经理人为了眼前目标而牺牲企业长期发展的后劲。股权分置改革后，他决定进一步打造美的的“金手铐”。

在引入高盛的同时，美的电器公布了酝酿已久的股权激励草案，授予高管5000万份股票期权，占总股本的7.93％，行权价格仅为10.80元。该方案行权条件和方法规定：如果美的电器2006年净利润同比增长不小于15％，而且加权平均净资产收益率不小于12％，则授权日第二年，即2008年初行权20％，授权日第三年行权40％，第四年行权40％。股权激励的对象完全是职业经理人，并不包括何氏家族成员。这被认为A股市场有史以来最慷慨的高管激励方案。

美的电器期权方案的推出对于美的集团的二级平台和事业部很有示范意义。持有期权最多的是方洪波，拥有600万份，此外美的电器下4个事业部正副总经理、财务总监等18个人也是此次期权激励的对象。“期权激励是一件非常好的事，通过新的机制让经理人把做企业和做事业统一起来，去除经理人心中可能存在的注重短期利益的心态。从更长远的视角出发去规划自己的工作。”美的制冷家电集团家用空调事业部总经理李东来说。

而何享健的新计划是在美的集团内将职业经理人分为内部企业家、职业经营管理者、专业经营管理者三部分。通过引入职业经理人管理平衡记分卡，以及系统的培训和激励，打造一个职业经理人梯队。

如今，何享健只是每天看看各个事业部的财务报表、每周一召集高管开个早茶会，隔段时间带着一批高管“走市场”。他甚至希望自己的角色能更加潇洒，只做大股东，甚至可以不进入董事会，进一步实现股东、董事会、经营者三权分立。“我希望美的能像欧美的大企业那样，经营上即使没有大股东的参与，企业也能健康运作。到一定时候。我连董事会都可以不参加。让董事会、经营层全部实现职业化运作。”何享健说。

这样的安排或许也能让美的接班人的问题不再成为一个问题，早在四五年前，业界就对谁接何享健班的问题有过颇多猜测，有人担心，如果何享健之子何剑锋子承父业、代替何享健入主美的，他很难像其父亲那样成为一群强势经理人的精神领袖，美的很可能会遭遇大动荡。而据了解内情的业内人士称，何剑峰更乐于经营房地产、金融投资，而不太愿意像父亲一样投身到家族生意中。“何老板肯定是要选一个自己信得过的，如果说他儿子不干，他选择接班人应该是一个比较漫长的阶段。今天看你行不行，明天再比来比去。说不定再有5年到8年才考虑接班人也不知道。”

何享健自己坦言，他希望“集团最后的CEO都是企业家经理入。家族就是一个股东。”这意味着，未来家族传承的可能只是其持有的股权，而非经营权，支撑美的未来的是一套完善的制度体系和优秀的经理入团队，而非家族内外的某一个人。

企业要成功，一是服务优秀，如海尔，一直在服务链上创新；二是运做卓越。如美的的资本思维；三是专注做好产品，如格力做空调做了近200亿，成了中国空调业的老大，仅上市公司每年就产生利润5个亿。这在家电利润薄如刀片的今天，已经是奇迹。看看何享健对待企业间的兼并与收购，你就会明白为什么连高盛都“委曲求全”地数年坚持抗战，最终以9.48元／股的价格认购美的电器10.71％的股份，投入金额7.7亿元，且锁定期为三年。高盛不傻。这个华尔街最老牌的金融巨头更明白分享美的胜利果实的真正价值。

我们很多企业不是因为太傻而死掉，而是因为太聪明，因为他们到死都没弄明白天上掉下来的陷阱原来是块锋利的石头。

何享健对接班问题的平淡也让我们看到他的智慧――我觉得要讨论的不是谁接我的班的问题，而是要讲制度的建设、治理结构建设的问题。怎样让企业在没有大股东参与管理的情况下，一样做得很好。我十年八年都在想这个问，我现在已经走出来了，是很辛苦地走出来的，所以，你们应该关心的是我这个目标怎么实现，而不是谁接班。我讲明白一点，美的集团最后的CEO都会是职业经理人。家族只是一个股东。

正如中国企业家封面报道的问题：高盛会推动这家典型的家族制造企业走上升级之路吗?40年，美的也许才刚刚开始，勿需回答。

也许，何享健早有了答案――关于美的如何美下去这一命题，外界有些多虑了。