信息系统人力资源管理

摘 要：2011年6月，我公司顺利中标**大学附属医院的“以电子病历为核心的临床信息管理平台”信息集成系统，签订合同后，发起人编写了项目章程，指认我作为本系统的项目经理并为我授权，主要负责系统的规划实施开发与项目管理工作。**大学附属医院占地面积22万平方米，建筑面积14万平方米，全员设有46个临床科室，可开放病床1300张，为**地区综合实力较强的重点医院。该系统投资额度为1000万，关键技术实现方法与路线采用SOA架构服务体系，SOA是一种面向服务的体系结构，是一个组件模型，以一种简单的，标准化的方式封装新的和既有的应用系统的业务功能，可以被重用和组合来部署复合应用，解决新的业务问题。

关键词：信息系统；管理

中图分类号：F272.92；F812.42

“人”是项目成败最关键的因素之一，而“人”又是最难管理的。本文以此项目为例，结合个人实践及经营，讨论了人力资源管理方面若干问题及心得体会。项目人力资源管理就是有效地发挥每一个参与项目人员的工程。目的在于创造和保持一种使项目顺利进行的环境。它主要有如下几个环节：计划阶段编制人力资源计划，组建团队，团队建设，管理团队。经过我及团队的不懈努力，目前项目已经正式运作，状况良好，受到客户的一致好评。

2011年6月，我作为项目经理参与并主持了**医院“以电子病历为核心的临床信息管理平台”系统集成工作。该系统分为四大部分：（1）电子病历管理部分，含门诊医生，住院医生，住院护士，手术及麻醉。重症监护科室电子病历和电子病历质控管理，电子病历知识库，查询和管理，数字签名适配器，共9个子系统，主要面向临床电子医嘱。（2）单病种管理部分和临床路径系统，含临床路径制定与维护系统，直行管理分析题，并以管理分系统，分析统计分系统，软件接口适配器5个系统。（3）临床质控管理部分，含院感染管理分系统，传染病上报系统，医务管理系统，护理管理系统4个系统。（4）移动医疗管理部分，含移动医生站，移动护士站，移动查房管理，移动医患管理4个子系统，计划通过该系统平台，实现医院信息各个子系统的之间的集成及数据交互与共享，符合国家卫生部相关电子病历信息标准和规范，按照市卫生局要求，支持卫生信息数据的区域共享和交换。系统符合卫生部《基于电子病历的医院信息平台建设技术技术解决方案》（1.0版）[卫办综发]39号。

该系统项目庞大，子系统多，所需人员数量和质量均有较高的要求，为了保证项目按时保质完成，我在人力资源管理方面主要是通过以下几个方面达成目标的：

（1）编制人力资源计划。在项目计划阶段，我们需要制定全方位的计划，其中人力资源规划是必不可或缺的，它是项目得以顺利实施的前提，它主要是决定项目的角色，职责和报告关系，制定人员配备计划。在制定人力资源计划时，我注意综合衡量人员经验、成本、效率、可用性。根据对项目不同的工作内容对人员的要求，来安排合适的人员，以保证项目工作可以让适合的人完成，在保证高级别复杂工作有合适人员负责的同时，也避免了让能力强的员工做低级别简单工作，做到人尽其用，既可以保证项目实施进度，又降低了人力成本。

本系统中，人员配备过程中尤其注重角色和职责的捆绑，完善落实责任体系。把握好工作分解的粒度，估算每项活动的工作量，资源数量，均衡人力资源，为具体人员分配任务时，我科学地使用了职责分配矩阵和人力资源模板，让每一个成员清晰地、无误地明确自己的使命和目标。人员配置情况如下：项目经理1人，系统分析师5人，开发工程师12，美工1人，文档管理员1人，质量管理员2人，配置管理员1人。

（2）组建团队。在制定了人力资源计划后，我便开始着手组建开发团队。组建项目团队是获取人力资源的过程。我首先与公司项目管理部共同在公司级的项目资源库中挑选合格的开发人员，这其实是一个内部谈判与招聘的过程，在选择人员的时候，我针对的重点不仅仅是该人员所具备的知识技能，还包括其个人性格，协作沟通能力，自我学习能力等方方面面。项目团队的组建是否合理，项目相关人员是否满足项目的需求，是项目能够顺利进行的关键。

为保证项目能够顺利实施，合理的项目团队是必不可少的条件，如果为项目找错了人，或者将合适的人放在了不合适的位置，都无法发挥人员的作用，并会导致项目失败。为此我作为项目经理特别考虑了组内成员的个性特点、优点和缺点等因素，为其分配正确的工作。同时还考虑到项目成员工作兴趣和未来职业发展意愿，尽量发挥各项目成员的特长，让每个人从事自己适合的工作岗位。

在选择人员时，本人不仅针对这些成员具备的知识技能，还包括各成员性格、合作能力、沟通能力、自我学习能力等几方面考虑。初步选择好项目组成员后，本人还与各成员所在部门主管沟通，确认这些成员的资源日历和可用性，以争取各部门主管的合作。

（3）建立多样化的激励制度。全面推行绩效考核。人是需要激励的，正确恰当的激励方式能极大的调动积极性。激励员工本来是人力资源部门的工作内容，但我发现，在几乎所有的软件企业里，公司级的激励效果微乎其微，很少让人真正满意过，建立项目级奖惩制度尤为重要，也可以作为企业级激励制度有效补充。

一个发自内心的微笑，一种重视信任合作的表情，一个中肯的赞扬，都是一种无形的精神激励，以情感人，以诚待人，以奖励人，以宽容人。

尽管这这些精神层次的激励方式是不可缺少的，也是行之有效的。但我更倾向性地认为，起到立竿见影效果的却是金钱激励。经济利益调动积极性。在项目生命周期里，设立项目专项资金的方式，能极大地鼓舞士气，扬风起浪，勇争第一的高昂局面，更为有利地推动项目的顺利进行。

值得注意的是，在员工激励中，如淘汰制，罚款扣薪，降职等惩罚性、负能量的手段是不足取的，但这并不否认团队成员不遵守事前的共同约定。

同时，基于项目考核的情况，把责任、绩效与奖励捆绑在一起，实施目标管理，最大限度地激发团队成员的工作热情和创造力。

（4）团队建设。尽可能早地纳入项目计划中，运用科学的方法，激活知识型员工的主观能动性，建立公平公正公开的内部竞争环境，充分体现个人意愿，营造出实现自我价值的空间。比如项目中所有的约定准则，都是全体成员讨论后一直认可的协议，同时规划些有趣味的而非强制性的活动，比如聚餐，烧烤，户外拓展等方式让团队成员间，干系人直接彼此熟悉起来，了解，融在一起，打在一起。以此消除彼此之间的陌生，提高团队成员之间的信任和凝聚力，以更好更高效的合作完成项目。

这里有三个制胜的小法宝：1）解决问题而不是责备人；2）管人的向管事转变，侧重监控工作进度，质量，成果；3）一视同仁，知人用人，推诚置腹，以信取人。参与前期需求分析的一位成员，因不满甲方某部门干系人的刻薄（其主观认为），在设计阶段就产生了抱负念想，命名文件时，起了多个待遇侮辱性的汉语拼音。我发现后，耐心地和他长谈，设身处地，打消了他的不满，使其回归到正常的工作情绪中。

另外我尤其重视项目团队和个人的能力培养。改善和提高团队人员个人以及项目团队整体的能力，提高项目团队之间的信任感和团队凝聚力，使项目团队成为一个特别有能力的整体，要做到信息共享，资源共享。为此我利用公司OA系统，把项目相关资料共享，隔天探讨。同时我还建立了QQ群，把项目干系人拉进来，空闲时分聊聊有趣的事，探讨下技术问题，查漏补缺，相得益彰。

只有高的凝聚力，相互间的信任，沟通顺畅的团队才是高效的团队，高效的团队是项目顺利完成的有力保障。

通过科学的运用人力资源的一般理论和相关方法，在团队成员的不懈努力下，项目得以按期保质完成，取得了客户的认可。回顾整个过程，我认为团队成员得到的不仅仅是经验和技术的进步飞跃，更多的是兄弟们在一起的友谊、信任、合作和认可。

梦想凝聚动力，目标指引方向，人力资源管理是门深奥的学问，它有待于我们去挖掘，研究和不断的探讨。

参考文献：

[1]清华版.

作者简介：林占峰（1979-），男，内蒙古人，中级工程师，学士学位，研究方向：医疗信息工程。

作者单位：广东珠海中山大学附属第五医院信息中心，广东珠海 519000；广东珠海中山大学附属第五医院肿瘤放疗2科，广东珠海 519000