滚石乐队的定价教训

5月稍早，滚石乐队开始了简短的2013年巡回演唱，庆祝建团50周年。该乐队在演唱会门票定价上向来进取，而这次看来似乎有点过头了。在一般门票价格达600美元、接近舞台的“舌头区”票价高达2000美元的情况下，门票销情据称并不热络。演唱会承办商因此濒临“第19次神经崩溃”。

我对这问题特别感兴趣，因为我常看演唱会。 （近30年来，我看过吉米？ 布菲〔Jimmy Buffett〕演唱近120次）。我对这问题也有职业上的兴趣，因为演唱会门票对了解定价极有帮助──包括黄牛的角色、动态定价的运用，以及高票价是否会损害音乐人的品牌这问题。事实上，我的哲学博士论文便是以摇滚演唱会的票价为题。

滚石面对的问题──产品因定价过高而滞销──可能困扰所有公司。没办法，有时候你就是会把价格定得太高。出现这种情况时，优质企业的挑战，是设法在不损害品牌或激怒付全价的顾客的情况下打折。以下提供一些建议，相信有助滚石主唱米克？杰格（Mick Jagger），以及面对相同问题的经理人，在有利可图的情况下走出窘境。

增值。最常见的补救方法，是维持价格，但替产品增值，使顾客觉得自己得到了更多。吉他手凯斯·李查兹（Keith Richards）可以不经意地在某个访问中说，这大有可能是滚石最后一次巡回演唱（讲得含糊是刻意的）。又或者如滚石在洛杉矶的首场演唱会那样，他们可以请来特别嘉宾如关？史蒂芬妮（Gwen Stefani）和齐斯？艾本（Keith Urban）。这种做法可以令顾客觉得经验更加难忘，因此更有价值。

降低价值并降低价格。滚石巡回演唱的每一站，均提供数量有限的“歌迷票”，定价85美元，马上就会售罄。这些特惠票的问题，在于你要到开场才知道自己坐哪里──你可能坐在“舌头区”或是最后一行。这种设计，是为了辨识价格敏感的顾客。愿意付较高价格的人（例如招待客户的人），通常不会买这种特惠票，以免被安排到离舞台最远的位置。如今在许多门票卖不出去的情况下，承办商可以制作问题为由，释出更多85美元的特惠票。所谓制作问题，可能是真的，当然也可能只是释出更多特惠票的借口。

制造商与零售商也会用类似的招数，在降价之余，不令人觉得产品贬值了。例如，高级家电厂商可能会刻意在滞销产品上弄一些小瑕疵，然后以“瑕疵品出清”的方式大打折扣。这种做法似乎很奇怪，但运用得当则是有道理的：既可以保护品牌的价值，又能找到降价的正当理由。

利用其他销售管道。为什么不利用黄牛出清滞销门票呢？为免玷污自身的品牌，乐队往往利用黄牛来卖最好的门票（这样一来，歌迷就会怪黄牛而非乐队抬高票价）。同样道理，滚石可以向黄牛提供大量购票的折扣（以便他们以较低价格转售门票），借此避免示弱于人。高档品牌透过折扣商店低价出售商品，也是类似道理。

说个无伤大雅的谎言。每一种票价，例如600美元的类别，均有数以千计品质不一的座位。每一种价格卖剩的门票（必然是较差的座位），可以“新释出门票”的名义，打折出售。同样道理，业务人员可以告诉客户，他们“获授权”向最佳顾客提供“忠诚折扣”。

实话实说。只要有合理的解释，优质企业可以打折而不损害其品牌。例如，开曼群岛的丽思卡尔顿饭店（Ritz Carlton）会在夏季大幅降价，原因是夏季是当地的飓风季节。这理由不会损害丽思卡尔顿的品牌，而且令公司得以在旺季收很高的价格。滚石应该直接承认：“我们搞砸了”，然后针对时间较差、在周日至周四晚间举行的演唱会降价。这样或许能吸引步向老年的婴儿潮世代购票，他们原本可能因为考虑到第二天要上班而不大愿意买票。

提供套装或大量购买折扣。客户购买套装产品（例如麦当劳的优惠套餐）或大量购买时，会期望获得折扣。承办商可以提供这种折扣，例如购买滚石加保罗·麦卡尼（Paul McCartney）演唱会门票可获得优惠，又或者提供家庭套票优惠（例如买三送一）。这种招数，是为了替降价提供理由。

滚石乐队遭遇这种窘境，再度提醒我们，定价策略对企业极其重要。定价除了是盈利的关键驱动因素外，定价错误可能产生严重后果。滚石努力奋斗50年，才获得“最伟大摇滚乐团”的美誉。因为差劲的定价决策，滚石在事业的尾声，被一些人指责贪婪，演唱会门票滞销上了新闻，而且必须承受动用俗气的打折招数之恶名，实在是太可惜了。

（作者系价格策略顾问，著有《1%暴利：成功企业如何藉由定价获利及成长》（The 1% Windfall： How Successful Companies Use Price to Profit and Grow）。译者：许瑞宋）