以“竞合”的企业战略参与国际经济合作

国际经济合作的理论认为，一国经济的发展必然会与其他国家发生联系，这是因为一国的自然资源、市场规模和技术水平的限制引起了对另一国的贸易、投资，从而形成相关的产业走出国门，产生了国际化的工商合作领域。从中国加入NT0和参与国际分工合作的现实来看，中国坚定走发展经济的道路，必将对中国乃至于世界经济发展产生巨大的影响和推动作用，这也是中国企业参与国际经济合作的难得机遇。如果企业错误地认识和判断竞争环境所发生的变化，忽视和误解了所处竞争环境变化的征兆，其自身的竞争优势必将受到侵袭。为此，本文所论述的企业不局限于国家行政部门认定的“国际公司”范围内，而是对在处身于国际环境中的中国企业；本文所论述的国际经济合作也不局限于国际工程承包、技术合作、劳务输出等特定的业务范围，而是“大的国际经济合作”概念。这要求每个企业对自己所处的竞争环境进行基本的、理性的和实证的分析，组织和构建一个行之有效的国际竞争信息系统，发挥自己的综合优势，寻求在国际层面上“竞合”的发展战略，积极参与国际经济合作，真正融入N10的经济体系……

一、“竞合”战略已经成为当今国际经济合作主体的三大核心战略之一

在当今国际经济合作中，“竞合”已逐步替代“竞争”，成为国际经济合作和发展的基本趋势。 “竞合”战略已经和全球化发展战略、可持续增长战略一起，成为当今国际经济合作主体的三大核心战略之一。

1．竞合是更高层次的竞争

现代竞争造就了竞合。“竞合”作为竞争的高级阶段，以双赢为出发点，其合理性、正确性不言而喻。新经济是在更高层次上的回归。信息的充分交流和公开，使竞争者可能在某一领域重又回到平等起点。同时，互联网作为通用工具和载体，更有助于良性竞争中“三公” (公平、公开、公正)原则的实现。

“同行是冤家”的状况似乎已有改观，因为在竞争趋于平等的情况下，这已经是一个“个人英雄难产”的年代，对个人是这样，对企业也是一样。 “团队合作”的意识在现在的各家大小企业都是一个不争的共识。比如移动通信行业中的手持终端电子邮件，这个电子邮件的平台的全球有两个：一个是微软的“NINDOW5CE”；另一个是由几大通信巨头――诺基亚、摩托罗拉、爱立信等联合起来在欧洲推出的电子邮件平台“EPOCH”。 它们在性能上完全可以与“NIN-DONSCE”抗衡，目的就是要打破微软的垄断。因此，企业之间的竞争不只是单个企业间的竞争，而且是企业集团之间的竞争。只有企业集团在竞争中占据优势，集团内的企业才能在竞争中占据优势。竞争对手相互合作并不一定就是为了对抗另一个对手。有时，这种合作是行业的共同利益所致。

所以说，企业要得到市场的认可，需要企业的强大实力，包括企业的经济、技术、服务诸多方面的因素。单独一个企业已是很难在竞争如此激烈的市场中独行，而需要合作，需要优劣互补。另一方面，现代企业之间竞争越来越激烈，处于同一行业的两家或多家企业往往存在共同的敌人，尤其是那些市场份额相对较小的企业，如果不联合起来的话，就很可能被大企业逐个击破。

“竞合现象”是经济发展到一定水平的产物，也可以说是竞争发展到一定程度后的结果。它代表着技术发展的规范化需求和参与“竞合”的各个实体，将进入一个更高层次，同时将同行业没有进入的对手抛弃或挤出这个竞争圈。 2．实现竞合的4个关键点 在竞争日趋白热化的今天，企业已经无法继续以抢蛋糕的思路去实现企业的目的。如何把蛋糕做大已经摆在每一位企业决策者的面前。部分企业已经意识到仅仅靠自己的力量把蛋糕做大也是不现实的。于是，竞争企业之间出现了战略联盟、捆绑销售、联合竞标、制造外包、贴牌销售、联合开发等合作行为。理论上讲，“竞合”作为竞争的高级阶段，以双赢为出发点，其合理性、正确性不言而喻。

竞合的4个关键点是：(1)双方愿意拿出来用于共享的知识一般都是各自的非核心优势，即甲方的非核心优势正好是乙方所需要的，乙方的非核心优势正好是甲方所需要的，否则合作很难成功。(2)双方共享的东西在各自优势的市场区域不存在大的竞争。(3)合作双方的实力、规模不能存在过大的差异。(4)合作双方的主导产品、市场最好分属于不同的领域或仅为相关的领域。

二、“竞合”的战略联盟已经成为国际企业间合作的手段

国际企业联盟是由来自两个或两个以上国家的企业组织所结成的合作方式。当企业联盟涉及资源的分配，并且企业的决策者认为这种分配对企业的未来成功具有重要意义时，它就是一个战略联盟。建立国际企业联盟可能是为了开拓一个新领域，也可能是几家企业决定把现有资源进行合并的结果。大多数企业建立战略联盟的目的是通过允许共享资源以及共同努力，实现任何一方单独行动都不可能获得更大的结果。

最近几年，国际企业战略联盟开始变得越来越流行。已经从作为辅助行业进入外国市场或取得回报的手段，还变为企业主导活动的一部分。全世界的大企业都把这种战略联盟作为企业战略的一个核心部分。

1．联盟形式

战略联盟有多种形式。联盟的形式根据下列因素而变化：(1)是否涉及股权投资或非股权投资；(2)协议联盟期限；(3)是否转让资源和权利的范围等。

2．中小国际企业对抗大企业的联盟

中小型企业经常采用联盟形式试图同那些大企业的规模优势相抗衡。联盟可以使各合伙方在原料和零部件供应、研究和开发、营销方面实现规模经济。联盟也被用来进行部门合并，使其在整个经济活动中符合规律。在中国现有的国际企业行业里，也完全可以通过建立联盟的形式使比较小的企业在国际工程承包等业务活动中获得规模优势。

3．研究和开发成果分享

共同进行研究和开发在日本和欧洲很普通，但在美国，在相对比较严格的反托拉斯法管制下，只是近来才开始扩大共同的研究和开发范围。共同研究和开发的合理性在于各参与企业通过合作既节省时间又节省资金，并且通过协调各参与企业的工作。在欧洲，典型的情形是，各参与企业的科研人员就研究的目标和为达到此目标而进行的开发达成一致。如各研究单位每半月举行一次会议，公布研究成果和研究方法。当某种方法被证明是成功的时候，每个企业都能分享到新技术。进行合作研究的另外一种方式是建立合资企业，并且提供必要的资源。采用合资企业进行这种工作的优点是所有的人员都在同一地点工作，易于讨论各种意见和结果，也易于交流研究成果。

4.将企业的产品和服务打入国外市场

相信本国优势的产品将会在国外市场取得成功的企业，他们可以在本国生产该产品，然后将之山口，或者将该技术以许可证方式授予世界各地的厂商；或者在国外建立合资子企业，或者与当地合资伙伴建立合资企业。但是，出口不可能导致显著的市场渗透，建立全资子公司会较缓慢而且所要求的资源太多，而许可证方式又不能得到足够的财务回报。因此，最佳的方法是与当地那些深知行业规则的企业进行合作，或与能同当地官方机构打交道的合资伙伴共同建立合资企业。

三、用“竞合”的观念参与国际经济合作事业

我国在实施“走出去”战略时通常会提出如下一些理性思考，如立足制造业的比较优势，鼓励企业积极在境外投资办厂；鼓励企业积极开展境外加工贸易业务，带动原材料、半成品及散件的出口；鼓励企业积极开展对外承包工程和对外劳务合作，努力拓展国际承包劳务市场；鼓励企业到境外设立贸易企业，建设境外的营销网络；积极开展以农业、林业、渔业为重点的资源开发；鼓励大型企业和高新技术企业走出去，在境外设立科技研发中心，提升企业的技术水平；利用外援项目，积极拓展发展中国家市场……所有这些都不能说不对，但是从企业创新的观点而言，这种政策上的导向，还不能脱离以政府引导企业“走出去”的号召性的要求，也不能有效和真正地推进企业走向国际经济合作的舞台。事实上，这种形而上学的观念是我们长期以来计划经济和政府主导经济活动的惯性在作怪，企业也难以回归市场规律本来，真正在国际经济社会显出不凡身手。

1．首先确定行业全球性整合的竞合战略观念

在经济全球化浪潮中，所有行业都在发生着迅速的变化、整合和集中。无论哪家企业，非常重要的一点是要关注企业的每一个主要业务部门，在对相关行业的发展动向和把握成功竞争的因素等方面达成共识。举例来说，世界上大多数的公共电信企业已经私有化了，并且正在并入私人电信网络。在未来的几年中，在一些大的电信企业中，将会发生大规模的合并，每一起合并案例都会采取不同的战略。有一些企业，如英国电信，主要经营学校的远程教育项目，并寻求机会通过网络扩大它的全球业务内容；另外一些企业，像MCI世界电信企业，将会把自己建成电子商务和因特网协议的操作平台；美国西部电信希望在短期内控制语音通讯市场，长期内控制语音／数据通讯市场和其他通讯市场。还有一些企业，像AT&T，则把电缆和宽带技术视为未来发展的方向。在汽车行业里，国家之间较低的贸易壁垒和全球性生产能力过剩将促成更大的竞合。

2。建设全球化网络，铺垫企业全球化竞合道路

全世界有200多个国家和地区，但大约有10％的国家集中了全世界95％以上的消费市场。与此相似，世界上95％的原材料、半成品和制成品市场却分布在另外10％的国家内。世界上不到5%的国家经营着全球95％的金融业务。绝大多数国际大企业之所以能够成功，就在于他们认识到某种具体业务范围内的绝大部分市场机会是由5％的国家提供的，只要控制了这5%的市场，就能抓住大部分机遇，就能够获得成功，其他190个国家当然也在国际经济合作中起着重要作用，比如某些地区性的制造中心和分配中心，也是企业国际化发展的重要组成部分，但它们不是竞合战略的核心和重点。所谓竞合的核心和重点应当是确认一些有限的国家和地区性的一体化市场，只要能控制它们，就能创造出全球最高价值的企业。

3．以竞合的战略充分利用当地金融资源规避资金风险

随着大范围的私有化，新的资本市场结构提供了全新的融资渠道。在这种新形势下国际企业都在考虑修正原来的融资策略，采取利用当地市场进行融资、就近经营和销售的办法，以回避外汇风险和税收风险，并把这策略包含在企业的全球化经营结构中。有许多的国际企业选择大规模兼并来达到这一目标。通过兼并融合，企业可以主宰某个领域，以此为基础来整合和控制全球市场。实施这样的经营计划，要求必须深入细致的分析和策划，企业的领导层要保持意见一致，并且要得到董事会的全力支持。在全球化时代，为了控制市场和获取高收益，所采取的每项创新活动的规模都将非常大，风险也很高，竞合战略既能充分利用当地金融资源，也能规避资金风险，因而已经成为国际企业通用的手段之一。

4．以竞合战略构建企业资源的全球平台

以往，企业建立的是一种以单个国家为基础的资源体系，虽然经常利用一些平台来进行沟通和相互协调，但得不到很好的效果。现在，许多企业正在开发一种新的全球性系统，以促进对全球顾客的了解、新产品的开发、市场营销、营运活动(供应、生产和销售)以及财务等方面的管理和控制。从单个国家的系统转变成全球性系统是一个复杂的过程。但是，对一个跨国企业的管理团队来讲，要想管理一个新成立的企业，并能够顺利开展工作，这种转变是必须的。

总之，新的国际经济环境促进了国际企业以全球市场为目标的竞合战略的实施。在全球化的市场环境中，“竞合”在企业的全球竞争中已成为不可或缺的战略。本文作者：夏善晨 中国国际经济合作学会常务

理事、中关合作上海一柏克

莱管理进修学院常务副院