集团公司半紧密型资金管理内控体系的构建

中图分类号：F230文献标识：A文章编号：1009-4202（2012）04-000-02

摘要资金管理是企业管理的核心，本文探讨了大型集团企业中构建资金管理内控体系的意义；分析了集团公司资金管理模式；在此基础上研究了集团公司半紧密模式的资金管理内控体系构建：从制度准备、分级授权、搭建信息平台、设计预算及报告体系再到具体的投资、融资管理和考核评估，并分析了每一项内容的管理要点。

关键词资金管理集团公司内控体系

一、构建集团公司资金管理内部控制体系的意义

2011美国《财富》杂志公布的五百强企业中，中国公司有69家，1999年这一数字仅为6家。2011年，中国大型企业中，全年收入超过100亿元人民币的已有286家。近年，中国企业发展进入高速阶段，与此相适应，企业尤其大型集团企业的管理，也面临需要不断快速提升和完善的挑战。

资金管理作为财务管理的有机组成部分，与业务结合最为紧密，现金流的盈余短缺，周转快慢能直接体现出一个企业的运转情况和风险程度。因此资金管理，是企业所有管理中的核心，直接决定一个企业能否平稳高效地持续发展。而大型集团企业由于资金庞大、业务复杂，加强集团内部的资金管理，尤其是构建其资金管理的内部控制体系就具有极其重要的战略意义。

二、集团公司资金管理管理模式分析

构建集团公司资金管理内部控制体系，需要针对集团公司资金管理模式具体设计。根据集团企业的组织结构和业务特点，集团公司的资金管理通常分为紧密型、半紧密型及松散型三种模式。

半紧密的资金管理模式适用于业务多元发展，所处地域分散、管理链条较长的事业部式组织结构集团企业。此类型企业采取集权与分权相结合，总部对投资、融资、资金调配、大额资金支付等重大问题进行原则性的约定。各事业部在原则指导下，根据自身情况对具体实施细节进行规范。

紧密的资金管理模式适用于业务相对集中，各项目组内部结构和工作内容可复制度较高的矩阵式组织结构集团企业。由集团财务部门会同相关部门对整个集团的涉及资金管理的事项做出统一规范，统一安排投资融资事务，对具体业务事项的管理范围和各级权限，设置具体实施步骤。

松散型资金管理模式适用于集团内的大部分企业不由集团绝对控股,或相当部分的企业分处不同行业,或是上市公司集团,不宜过多干预其经营。该模式下，集团总部并未形成统一明确的资金管理体系，没有统一独立的信息管理平台和定期的资金预算与报告，总部与下属各级企业分别管理各自资金、融资、投资等事务，只对个别重要事项约定沟通程序和审批流程。

国内大型集团企业，大多采取多元化发展战略，组织结构以事业部式最为普遍，因此本文就半紧密式模式的资金管理内控体系进行探讨。

三、集团公司半紧密模式资金管理内控体系构建

（一）制度准备

纲举目张，制度先行，构建资金管理制度是集团资金管理工作的出发点。

资金管理制度是企业财务制度的重要组成部分，也为企业整体战略服务。集团企业的资金管理制度需明确制定制度的目的、集团整体资金管理战略、采取的管理模式和实施的管理平台、以及根据集团企业业务特点制定的各项管理要求。

（二）分级授权

1.分级时，级次需考虑适度合理，各级权责明确。

2.明确总部各职能部门与下设各级业务单元的权责，分别所辖范围和承担责任，各级责任人及职责。

3.列出跨部门的业务事项，编写流程，在各部门衔接节点上分清权责。

（三）搭建平台，信息系统

集团企业，由于下属企业众多，属地分散，导致各种信息传递不及时、不顺畅。因此，只有搭建整个集团统一的资金管理信息系统，才能保障资金管理在深度和广度上达到预期效果。系统内收集和处理的信息应包括以下几点：

1.各下属企业开户银行及账号，存款余额。由下属企业定期填报或经与合作银行联网自动获取。

2.贷款信息，包括金融机构贷款、股东贷款、其他企业委托贷款、债券。各项贷款应详细填列，包括贷款用途，起止时间，利率条款，有无担保抵押等。

3.或有负债信息，对外的担保、抵押，以及对应的贷款详情。

4.资金预算以及授权审批流程。资金预算可分按年、按月、按周，周期越短，预算越详尽。并于期末有与实际执行的比对。

5.软件开发公司最好具有金融机构合作资质，已经多家银行授权，数据可与其业务终端对接。最好能实现银行存贷款数据自动更新上传。另外，经内部审批流程通过的支付申请，可在系统里直接完成对外支付，此功能可使系统从单纯的信息采集，提升到实际管理和业务操作层面。使管控对象始终处于封闭的管理通道内，避免由于人工操作，导致的信息缺失或操作失误。

（四）预算体系

若想对企业资金的收支用度做到心中有数，需要借助信息系统，设计并实施一套由简入繁，由粗到细，由事后信息采集延伸到事前审批、事中执行的资金预算体系。全年资金预算是企业全年战略和全面预算的一部分，在年初制定，细分到月。日常执行时，据此分解到周，与实际发生随时比对，滚动调整。

年预算注重整体筹划，反映全年经营业务的收支总额，还本付息情况，有无资金缺口或盈余，若有缺口如何筹资解决，采取股权还是债权融资，以及预计的年终资金余额。资金全年预算应在全年损益预算表及资产负债变动预算表的基础上编制，与现金流量预算表相匹配。

分月预算是在年预算的基础上，根据业务周期及融资现状，对可预计的资金收支分解到各月。

期末各级企业根据实际收支情况与初始预算进行比对。对可预计有较大差异的，可按季度对预算进行滚动调整。

周预算贯穿事前、事中、事后，需要在资金系统内完成。每周末预计下周逐笔收支的金额、用途和来向去向。下属企业填报后，经上级单位审批，批准后，其中的支出预算逐笔形成支付申请，自动进入下周待付款事项，根据申请的支付时间，通过系统自动对外支付或人工柜台支付。

（五）报告体系

为使管理层及时掌握企业整体的资金及负债状况，需设计报送一系列体现资金、融资、投资情况的报告。各报告详略不同，侧重点有异。

报告包括定期与不定期两种。定期报告包括周报、月报、年报。

周报最为简略，反映即时的资金余额，投融资进展，金融性资产市值；

月报可在以上要点基础上扩展内容，结合业务提出分析和预测；

年报根据全年国家政策及市场特点，总结企业当年整体现金流状况，投融资重大事项，金融资产当年盈亏以及或有负债情况，分析变动原因，反思管理经验，对来年资金情况做出预测。

不定期报告主要针对临时出现的政策和市场变化，投融资业务等会对企业资金状况产生重大影响的事项单独做出汇报。

（六）投资审批

集团企业，一般设有独立的投资委员会，所有对外投资都要遵循企业整体战略规划布局，经过详细可行论证后，通过集体决策做出决定。资金管理制度中涉及投资的规定，着重于三个环节，可行性论证阶段强调现金流预测，回收期和投资回报率；对外支付投资款项时，要核实审批手续是否齐备，是否达到支付条件；事后对投资项目进行跟踪反馈，是否达成当初投资目的。

（七）融资管理

融资管理是资金管理中极其重要的内容，企业的融资行为，既为企业未来发展开拓了必要资源，同时也带来压力与风险。企业融资分为股权融资和债权融资，因股权融资涉及股东结构和权益变动，会对企业产生重大长远的影响。本研究重点在企业资金内控，因此这里只讨论债权融资管理中需要注意的问题：

1.首先是确定融资上限。

一般为企业的资产负债率所允许的范围。集团企业可考虑采取合并资产负债率。一般不超过70%，此为目前金融机构审核贷款时的重要依据。

2.融资额度核定制度

为使集团企业的整体融资水平即资产负债水平在可控的范围内，需实行融资额度核定制度。集团企业的融资额度核定工作，每年一次，覆盖集团本部及下属各级公司，在整体预算的基础上，根据现金流预测，通过预计年度业务资金收支计算出资金缺口，扣除预计资本投入，即对外融资需求，公式为：

对外融资需求=期初余额+预计当年现金流入―预计当年现金支出―预计当年资本投入

若能做到分月预测，经过集团各级企业的层层汇总，可得出集团企业当年整体融资峰值，以及哪些时段的资金需求最为旺盛，资金链较为紧张，可使各级企业提早做出资金筹划，也方便总部及时了解情况，利用在手资源调剂余缺。

3.融资方式的选择

融资分为直接融资、间接融资和夹层融资。因直接融资和夹层融资对于具体项目采用的模式、回报率计算方式等方面更趋于个性化。本制度仅对间接融资的审批、签订、备案等流程提出要求。

（八）或有负债管理

集团企业内总部与下属企业间，下属企业之间的担保、抵押、质押等业务，有可能产生连带责任和负债，因此也纳入集团资金管理范围。制度内应对以上义务的审批、签订、备案等流程提出要求。

（九）考核评估

资金管理工作的考核，分为过程考核和结果考核。

过程考核的对象是相关的资金工作流程。如决策过程是否符合程序，依据是否充分合理；需要申报审批的事项，是否各环节衔接得当，是否已按规定逐级上报获批。

结果考核的对象是根据企业战略目标设置的各项现金类指标的完成情况。从企业现金流量的来源和运用角度出发，可构建由获现能力分析、盈利质量分析、偿债能力分析、财务弹性分析、成长能力分析组成的分析目标体系，评价和考核企业的资本结构合理性和资金使用效率：

1.获现能力分析：销售现金比率、总资产现金流量率、每股经营现金流量（资本金现金流量比率）。

2.偿债能力分析：即付比率、现金流量比率、现金利息保障倍数。

3.盈利质量分析：净利润经营现金比率、营运指标。

4.财务弹性分析（发展能力分析）：现金股利支付率、再投资现金比率。

四、结语

对于一个集团企业，任何管理体系的搭建，前期都需要经过反复调研和讨论，根据本单位自身的管理现状，结合战略要求去设计，有计划有步骤地实施。新的管理工具或管理办法出台后，也需要对相关单位和人员进行全面培训。过后持续跟踪与监控也至为关键。此外，应充分考虑此项工作与其他业务及财务工作的衔接，只有将管理工具联入业务环节，成为真实的业务操作平台，做到“操作和管控不分离”，才有可能达到最好的管理效果。

参考文献：

1、傅俊元、陶涛.半紧密型资金管理模式研究――以结算中心为例. 《交通财会》,2006年第5期.

2、陈文希 .浅谈会计控制中的现金流控制. 《现代商业》, 2010年第29期.

3、蒲文宇 .浅论企业现金流的管理与控制.《改革与开放》, 2009年第11期.

4、金贺平 .企业内部现金流控制浅析. 《中国商界》,2010年第11期.