财产保险公司财务管理

摘要：在我国财产保险市场的现状与财务管理目标的基础上，从分析EVA评价分析方法的内涵入手，将EVA这种公司从未采用过的分析方法运用财产保险公司实际中，探索提高中资财产保险公司财产管理水平，进而提高基层公司经营管理水平，提高经营效益的途径。

关键词：EVA评价分析方法；财产保险公司；财务管理

保险业如何提高各级分支机构经营效益，以提高公司整体经营效益，从而实现公司价值最大化，关系到公司的生存和发展，也是保险公司财产管理所面临的最大课题。在新时期下，面对激烈竞争的市场及我国加入WTO的巨大压力，我国财产保险公司必须完成从保费规模增长型向管理效益增长型的转变。本文通过研究和改进财险的业绩评价体系，并将其运用于分支机构，进而最终达到提升公司价值的思路和方法，对于中国财产保险公司来说具有极大的现实意义。

1我国财产保险市场的现状与财务管理目标

1.1我国财产保险市场的现状

截止到2008年12月，全国共有财产保险公司45家，其中外资公司15家。从各财产保险公司市场占有率来看，中资保险公司仍然占据绝对优势，2008年中资财产保险公司市场份额为97.56%，其中市场份额居于领先地位的有中国人保、太保财险、平安财险三大公司。虽然中资保险公司市场份额较大，但是与外资公司相比，固定资本所占比例较高，资产流动性偏低，偿付能力准备不够充足，资产利用率不高。利润主要来源于主营业务收入，即承保利润，与外资公司比较中资公司盈利能力较弱。

1.2我国财产保险公司的管理目标

中国财产保险公司财产目标经历了从产值最大化、利润最大化、股东财富最大化到企业价值最大化的演变过程。产值最大化是在计划经济体制下形成的。作为现代保险公司来说，追求价值最大化已经成为明确的管理目标。价值最大化的理论含义是：一是价值体现为未来预期收益的现值，而不是简单的资产的帐面价值；二是未来预期收益体现为现金流量，而不是简单的会计利润，现金流是可以折现的；三是未来预期现金流具有不同程度的风险，随着经济和竞争的全球化，风险、复杂性和不确定性构成了现代及以后的商业经营环境，也使企业的未来收益具有不同程度的风险；四是资本具有成本，资本的基本回报要求使资本成为最昂贵的一种资金来源。把价值最大化作为目标是很具重要意义的，首先它考虑到了资金的时间价值和投资风险；其次它反映了对企业资本保值增值的要求，克服了管理上的片面性和短期行为，追求长期利益最大化；再次能够优化资源配置方向，使资源向着回报高、效率高、风险低、创造最大价值的区域、产品和客户倾斜。

2EVA评价分析方法的内涵

2.1EVA评价分析方法的概念

经济增加值EVA是英文EconomicValueAdded的缩写，其公认的标准定义是指公司税后经营利润扣除债务和股权成本后的利润余额。它的核心思想是一个公司只有在其资本收益超过为获得该收益所投入资本的全部成本时，才能为股东带来价值。如果EVA值为负，那么公司就是在耗费自己的资产；如果差额为零，说明企业的利润仅能满足债权人和投资者预期获得的收益。EVA管理是市场价值实现的一个方式，它又是把与市场价值相连的激励机制得以实现的一个方式，市场价值的管理、薪酬激励机制的设计、预算管理、战略规划基于经济增加值的管理来实现。EVA把股东、管理者、员工的意志和行为最大限度地统一起来，创造了管理上的奇迹，成为创造财富的基础。基于这种认识，EVA不仅是一种有效的公司业绩度量指标，同时还是企业进行决策与战略评估，以及资金运用和出售定价的基本理念。EVA评价分析方法实质可归纳为4个“M”，即评价指标(Measurement)、管理体系(Management)、激励制度(Motivation)和理念体系(Mindset)。

2.2EVA与保险公司财务管理目标的关系

根据概念上分析，EVA的主要特征表现在：一是在计量上完整覆盖了包括资本成本在内的各项成本要素，这是它与传统的利润、资产收益率、现金流等评价指标的本质区别，从根本上体现了股东利益，诠释了企业创造财富的真正内涵。二是剔除了公认会计准则功能性的，偏离股东利益因素的影响，从内部管理角度，对财产收支和资本项目进行合理调整，设计出符合实现股东利益最大化的绩效评价和激励机制。三是为企业经营管理确立了长远、清晰、唯一的目标，而且是反映绝对数额越大越好的指标。尽管EVA本身是期间的流量指标，但长期滚动的EVA则反映了企业长期价值的增长，企业价值的增长=市场增加值(MVA)在数量上等于企业未来年度EVA的折现值的总和，EVA和MVA具有本质的一致性，和对企业市场表现同样的解释力。要实现价值最大化，每年产生的经济增加值就要更多，或者说经济增加值的变化会带来企业价值的变化，实际上，这两个指标一个是存量，一个是增量。

3基于EVA评价分析方法的财产保险公司财产管理的措施

3.1发挥EVA的资源配置机制

EVA约束观念的建立本身是一个很大的转变和进步。现在国内很多保险公司，还没有把EVA的理论应用到实际中去，在承保的时候随意降低费率，抬高手续费，赔付时放宽标准，以赔促保，其最后的结果就是严重影响公司的长期价值创造。如果不控制成本和风险，市场再大也不会创造价值甚至会毁灭价值。经济资本的约束是不是影响了市场份额，如果错误地理解了这个机制，就有可能影响市场份额，因为本来能够盈利的业务通过错误算帐误导了经营决策。事实上，保险最重要的市场是价值市场，只有那些能够创造价值的市场才是应该努力争取的市场，并不是简单的保费规模。经济资本总量的要求，使得经济资本与账面资本保持一致，其次，也体现了不同的风险，这就必然会造成有的业务系数高，有的业务系数低。实际经营中应努力使得相关资产组合的风险系数最低，而不要简单的追求单一产品的风险系数最低。因为开展的业务是相互联系的，片面开展单一品种肯定不能达到公司价值最大化。

3.2运用EVA衡量各个业务单元的真实业绩

将EVA指标分配到各业务单元，以指标完成情况作为投入多少的依据。这样将企业资金真正投入到创造“创值”的机构和业务，并以此控制投入规模，提高资本配置效率，并同时注重到规模扩大与提高效益的结合。以一定的EVA指标要求分支机构，如不能达到，则不能开设该新机构。同时，对于长期经营不善的机构，可予以撤、并。为确保新设机构质量，可制定人均EVA指标，要求定期报告。对于业务单元，致力于结构调整，大力发展有效益的、边际利润率高的创值业务，坚决退出无利润区，将价值创造建立在每一张保单上；将扶持优秀业务和淘汰劣质业务结合起来，大力推出有效益的险种。业务结构调整的同时，公司要加快新产品的研制步伐，积极开发内含价值高的新产品，以代替那些内含价值较低、效益较差的产品，逐渐形成一方面有着人性化设计、符合客户需求，另一方面又有较高的边际效益、有利于公司的长远发展的产品体系。

3.3选择合理的EVA分析考核方法

保险公司在实践中需要单独对部门进行业绩评估，这样可以强化部门经理最大化其直接可控的业务价值的能力，但是使用公司整体的绩效指标来确定部门管理人员的报酬，不能充分调动部门经理积极性，会产生靠其他部门绩效“搭便车”的动机，因此对公司部门进行考核就显得非常重要。对公司部门进行考核时，可以采取“EVA中心法”和“EVA驱动因素法”两种方式。“EVA中心”是指组织内部可以对自身创造的EVA进行度量和管理的业务单位。一般而言，作为一个EVA中心，必须具有对自己的收入、成本和费用较为完全的自。“EVA驱动因素”是指经营过程中影响EVA结果并且易于与公司内部部门或个人挂起钩来的各种指标。相对于国内大部分保险公司来讲，基于目前采用的组织架构形式，在部门考核中采用“EVA驱动因素法”为适当。“EVA驱动因素法”的关键在于确定EVA驱动因素。EVA驱动因素可以分为直接驱动因素和间接驱动因素。前者指与EVA指标存在直接数量关系的因素，后者指间接影响EVA的因素。EVA驱动因素还可以分为财产驱动因素和非财产驱动因素前者由各类会计数据组合而成，后者构成中不包含会计数据。一般而言，直接驱动因素大部分都属财产驱动因素。

3.4建立基于EVA的薪酬激励计划

基于EVA的薪酬激励计划是将红利支付与红利报酬分割开，在红利银行制度下，将以EVA为基础的管理者红利计入其红利银行帐户中，该账户在该期间的期初余额包括以前期间的红利报酬超过以前期间红利支付的余额。本期支付的红利则基于更新后的红利账户余额。具体运用时再以一个不变的比例支付红利奖金，如红利账户余额的三分之一。如果公司经营业绩始终良好，红利银行的余额会越来越多；如果红利账户的余额为负，则当期没有奖金支付，同时借记该账户；而如果管理人员离开公司，就会失去这笔奖金，本期的余额将被转存到下一期。这一制度下既允许了公司基于单一区间的高额报告业绩，奖励给管理者高额红利，同时奖金不封顶。但是如果以后的事实表明业绩的虚假的，更多的红利奖励将在被支付之前被终止。红利银行制度通过基于后续期间的报告业绩来修正红利支付，削减了管理者从事短期行为的动机，同时它也给具有高业绩的诚实的管理者提供了极大的奖励。管理者知道，增进自己利益的惟一方式就是为股东创造更多的财富。

参考文献

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