品牌重塑告别“自说自话”

2014年，互联网思维持续入侵传统商业思维和模式，企业正经历一场大变局。

随着数字媒介、社会化媒体全面展开，我们正在进入一个全新的自媒体时代。对于企业而言，这也改变了他们的业务，改变着他们和消费者沟通的方式。突出的变化就是，消费者们现在拥有了更多的平台和机会去发表、分享对品牌的各种新奇想法。可以这么说，他们已经成为了企业的品牌创意大使。

从消费者层面看，消费者的消费心理更趋细分化、多元化，消费渠道更具多重选择。大数据价值凸显，多种移动互联支付手段的出现……层出不穷的新科技手段的运用也使消费者正变得史无前例的自觉、主动和强大。

中国消费者分化的趋势日益明显，市场激烈度的升级、消费群体的分层、传播媒介日趋零散化、消费者需求离散化导致的顾客购买决策体系的变化，这所有的一切，都表明当今的塑造，不再是那种一味地“炒作造势”和“广告轰炸”，而应该更多地从消费者洞察的角度，找到品牌打动消费者的DNA，从而引发品牌的爆发力。

品牌属于消费者

通过社交网站、博客、文字聊天等途径不断涌现的观点和创意反映出，客户非常渴望自己的意见得到倾听。精明的领导者明白，在线的意见也是重要信息来源，因此他们要求其组织认真关注这些意见。那些先行一步的企业不仅邀请客户展开交谈，他们还认识到，需要立即采取行动。

在决定企业未来时，接纳客户成为利益相关方会对企业文化和组织形式带来巨大的影响。企业不能仅仅是以客户为中心，还必须成为“客户主导型”企业。这需要企业与客户建立全面的互惠关系。也就是说，他们必须准备好并且愿意改变发展方向，寻求能够创造共同价值的道路。同时，企业需要寻找合适的方法，让客户参与关键决策。

过去一年中，可口可乐一个重要的变化是，公司不再是对消费者进行单向沟通，而是与之双向互动。2013年夏天，可口可乐昵称瓶营销将产品标签中一半的空间让位给消费者，直接用消费者自己的语言和消费者沟通，这对可口可乐品牌来说是一次非常大胆的尝试。

从可口可乐其它市场的成功经验中观察到，产品标签是一个与消费者建立直接沟通的重要媒介。更换产品标签，赋予它社交的功能，激发消费者间的分享，这个大胆的决定将有助于拉近品牌和消费者间距离，从先期的消费者调研和目前社交媒体上的反馈和市场反应来看，很多消费者表达了对昵称装的兴趣和购买意愿，认为是有个性和特色的包装设计。

如何让消费者与品牌行程良性互动呢？可口可乐大中华及韩国区董事长鲁大卫认为需要做好以下几项工作：

第一，直面现实，群众的智慧是无穷的。消费者们拥有无尽的创意，不能忽视或者抵触消费者的互动和评论，换言之，我们可以植入一些他们感兴趣的话题激发他们的创意表达。好的品牌营销在于抛砖引玉，将无限的群众的智慧“发光发亮”，激发出适合品牌的创意内容。

第二，开拓胸怀，你的品牌属于消费者。可口可乐的Facebook页面是由两个来自美国洛杉矶的可口可乐粉丝自发建立的。时代变了，品牌要选择敞开大门，主动和粉丝们一起发现、分享喜欢的品牌，一起建设品牌内容。

第三，勇于尝试、自省求变。数字媒介相较于传统媒介是新兴产物，所有的选手都在摸着石头过河，可口可乐也无例外。这就要求所有的营销人勇于尝试、善于学习，在每一次的经验中找到新的闪光点。当然，可口可乐更选择充分利用全球化平台，将世界各地的案例总结分享与进步。

第四，兼听则明、积极交流。消费者的声音有积极有消极，我们无法控制。在倾听消费者声音的同时，我们还可以加入他们的对话，将对话公开化，这才是正确方向。

品牌重塑：要为业务服务

企业的转型变革当涉及到整个公司的发展战略、新的产品定位以及商业模式创新的时候，必将触及到品牌的转型。

许多成功的企业转型背后都有着成功的品牌的转型，可以讲企业的转型最终要落实到品牌的转型，两者的落差将造成公众对企业转型的认知缺失乃至混乱。

事实上，品牌最终传递的是给客户的价值，如果没有客户对传递价值的清晰认可，所谓品牌定位是不存在的，也是没有任何意义的。

2011年10月，魏江雷出任联想集团中国区CMO，他的使命便是推动整个联想公司的品牌重塑。

这种品牌重塑的契机源自联想业务线的调整。2012年起，联想开始推行“PC+战略”，在PC产业中已经占据主导地位之后，联想希望能够在智能移动终端的大市场中有更大的作为。

品牌“重塑”是一个很大的词，因为这意味着要重新打造一个品牌，以至于很多公司在面对“重塑”时，甚至会小心谨慎地称之为“调整”。事实上，在2012年初，魏江雷做全年规划时，也只是提出要“转型、提升、扩展”，杨元庆直接提出：“联想的品牌要重塑！”

联想清楚地认识到，要真正进入“PC+”的蓝海，让消费者能够接受联想在这个领域的产品，就必须要突破联想在传统PC行业中，给客户留下的品牌形象。魏江雷发现，市场环境与公司战略密不可分，联想的品牌重塑面临四方面驱动：市场驱动；技术变革驱动；公司业务要从PC向PC+转型的驱动；消费者购买行为的驱动。

面向未来的PC+时代，联想显然已经需要改变形象了。

如果把PC定义为：有录入指令的设备键盘；有处理指令的处理器CPU；有显示处理结果的指令输出设备显示器——这样一套工作原理最简单的个人计算设备。今天的智能手机、平板电脑、智能电视等都具备这样的个人计算工作原理：打电话、发短信，是给手机录入一个指令，经过CPU的处理后，拨号码、发短信；拍照片，照片分享；通过WiFi上网，调取想看的视频；工作原理和PC完全一样，甚至，更广泛地应用在车载电脑系统。这就是PC+概念。

IDC数据显示，预计2013年PC的销量为7800万台；Pad1200万部，智能手机销量大约3亿到3亿3000万部。“如果再算上700万左右的智能电视市场，那么整个PC+市场容量大概有4亿多，”魏江雷说，“这是联想从PC向PC+的转型机会，联想将从一个7800万台的PC市场跨越到4亿部移动智能终端设备领域。”

巨大的市场也是对联想原有品牌定位的一种考验。2011年，联想共做了三次品牌调研，每次的样本量都在4000-6000人次之间，在大部分消费者眼里，联想“诚实可靠”、“对客户负责任”、“有进取心”、“创新技术”。联想把这个调研结果与100家媒体做了反馈，对品牌做了肖像定位：如果要把一个人与品牌联系起来，是个什么样的人？结论是处于事业上升期，诚实可靠、负责任的“中年男人”。

2012年10月12日，当联想平板笔记本Yoga的时候，不仅抛弃了以往IT厂商熟悉的方式，采用时尚会的场地作为这款新品初次亮相的舞台，同时他做了一件在内部人士看来更加大胆的举动：推动CEO杨元庆身穿礼服走上T台。

“元庆是一个几乎不可能会穿礼服的人，当时公司内部一些人都替我捏了把汗，如果搞砸了，该怎么收场。”魏江雷说。

结果是，联想集团董事长兼CEO杨元庆最终身穿礼服走上了T台，联想把一个产品的办成了时尚会，会后的一周之内，有870万人在网上主动搜索Yoga相关的信息。

魏江雷和杨元庆都知道，想要推动一个千亿体量的巨型公司开始品牌转型是一个需要耐心和决心的巨大工程，业务的变革之后更需要整个团队观念的更新，作为管理层需要向下传达出足够坚决的信号。

2013年3月，以往经常在商业、IT类杂志上出现的杨元庆，破天荒地成为《芭莎男士》的封面人物。尽管对于外界来说这并非大事，但是对于联想内部的震动则要大得多——联想真的要下定决心甩开膀子进行品牌重塑了，这不是另类的尝试，而是一场坚决的转型。

同客户一起讲“故事”

戴尔公司一度是全球最大的电脑生产商，但近年来，由于智能手机和平板电脑地位的崛起导致个人电脑销量下降，加上对手持续竞争，戴尔公司面临着不小的挑战。

从2007年起，戴尔开始向端到端的企业解决方案和服务提供商转型，在过去几年收购了约30家企业，提升它在软件、网络安全、云计算等方面的实力。目前戴尔分为四大业务部门，分别是企业解决方案、软件、服务、终端用户计算。

伴随着业务转型，戴尔的市场营销工作也呈现出新的特色。戴尔高级副总裁、首席营销官卡伦·金托斯说：“我们已经大幅度重塑了戴尔这个品牌，包括新的品牌形象在这种视觉体验上的一致性，还包括我们的新的标识、色彩以及我们使用的材料，以及我们讲述客户案例、故事的方式。”

“同时，我们在传递信息方面也取得了非常大的改进，重点凸现客户使用我们核心的技术的成功案例，以及戴尔的技术解决方案如何帮助客户解决他们的挑战，最大限度帮助他们抓住机会。同时我们也认识到无论是针对消费者还是针对中小型企业者或者创业者，还是全球级大规模客户，我们品牌的沟通必须一致，无论客户现在处于购买周期的哪个环节当中都比较一致。”卡伦·金托斯说。

卡伦·金托斯还提到近些年来发现的一个重要趋势，IT消费者越来越多地将自己的设备带到办公环境中。“这样对于很多用户来说，他们白天是CIO，晚上是消费者，而恰巧戴尔有从消费者到大企业级的完整的解决方案。所以我们也是在确保我们的品牌能够在所有用户以及每一个用户所有不同的身份中得到他们的认同。”

对于如何给客户讲好案例故事，卡伦·金托斯女士有着独特的见解：“在客户心目中，这样的故事必须是真实的，而且要理解情感上的共鸣。我们讲述我们的解决方案，总是围绕着给客户带来最大的价值，客户对于品牌的信赖。我们不会讲与市场定位差别很大故事。“在她看来，有一些公司在讲故事的时候，往往偏离核心的定位，讲的是并不是主业的事情，比如说如何保护环境，但是客户一看和他们的品牌没有多大关系，直接忽略掉。

戴尔在做精准营销方面非常有优势，因为戴尔是做直销起家（目前直销和渠道并存），戴尔通过积累的客户信息能够做精准营销。据介绍，大部分企业在市场营销方面为公司带来的业务收入，一般来讲到不了10%，戴尔是少数超过10%的公司。

戴尔在如何有效利用社交媒体方面做了很多实验，分析用户行为之间的关系，用户的关键字段，以及用户看过哪些页面，用户的行为方式，然后再通过回溯分析找到他。

戴尔的整个销售的组织也配合社交媒体，专门把原来呼叫中心的销售变成了社交媒体的销售。在社交媒体上有需求，很快就有人回应。

目前戴尔建立了三个新媒体工具：第一，“创意风暴”（IdeaStorm）项目；第二，成立了“客户聆听管理中心”（Listening Command Center）， 每天提供超过2.5万条关于戴尔的讨论；第三，戴尔有一个很好的分析系统，用于监测、传递和分析客户反馈。

品牌是一个“生态系统”

品牌不仅影响你的顾客，而且影响着所有的利益相关者——投资者、员工、伙伴、供应商、竞争者、管制者或者当地社区的成员。

B2B企业的品牌管理还要重视针对利益相关体的品牌传播。B2B品牌的形成要经过政府（行业管理部门、协议组织）、行业专家、媒体、客户（包括经销商、最终客户）、员工、股东/投资机构、合作伙伴、竞争对手等诸多社会力量的认可，因此企业在运营环境中所有与企业有直接或间接利益关系的群体或组织，都应该是品牌的传播对象，遗憾的是，很多企业没有认识到这一问题的重要性。

营销大师菲利普·科特勒教授则更加直观地将营销的演进划分为三个阶段：

第一阶段即“以产品为中心的时代”，在这个时代，营销被认为是一种纯粹的销售，一种关于说服的艺术；

第二个阶段即“以消费者为中心的时代”，企业追求与顾客建立紧密联系，不但继续提品使用功能，更要为消费者提供情感价值，因此公司与产品都追求独特的市场定位，以期望为消费者带来独一无二的价值组合；

如今我们即将见证第三个阶段，即“人文中心主义的时代”，在这个新的时代中，营销者不再仅仅把顾客视为消费的人，而是把他们看做具有独立思想、心灵和精神的完整的人类个体，企业的盈利能力和它的企业责任感息息相关。

在科特勒教授看来——协调创新、社区化以及特征塑造，是实现“营销3.0”的必要条件：

——协同创新

协同创新包括三个主要过程：首先，企业必须建立所谓的“平台”，即可进行消费者定制的一般性产品；其次，允许某个群体中的个体消费者定制化该平台，以满足自己独特的需要；最后，整合消费者的定制化信息，根据这些反馈来丰富平台内容。这种做法在开源软件开发中非常普遍，我们认为它同样可以应用到其他行业。企业必须学会利用消费者水平化网络中的协同创新能力来帮助营销。

——社区化

科技不仅把世界上的国家和企业连接起来，推动它们走向全球化，而且还把消费者连接起来，推动他们实现社区化。社区化的概念和营销中的部落主义概念非常接近，赛斯·高汀在其作品《部落》（Tribes）中指出，消费者更愿意和其他消费者而不是和企业相关联。如果企业想接受这种新趋势，就必须帮助消费者实现这种需求，让他们更便利地形成圈子相互沟通。高汀认为，要想实现成功营销，企业必须取得消费者圈子的支持。

按照哈佛商学院教授苏珊·福尼尔和李拉瑞的观点，消费者可组成池状、网状或星状社区。池状社区是指消费者共享相同的价值观，但并不和其他成员互动，吸引他们走到一起的是对某个品牌的信仰和强大关联。社区存在的目的并不是为企业服务，而是为其成员服务。有鉴于此，企业必须积极参与这些消费者社区，努力为其成员服务，这样才有机会展开营销。

——特征塑造

为了更好地和消费者建立关联，品牌必须具备某种真实可信的基本要素，以此作为区别于其他品牌的核心。这种基本要素应当反映品牌在消费者社交网络中的形象，只有具备独特基本要素的品牌才能在生命周期内形成自己的特征。在当今营销领域中，实现品牌差异化已经变得非常困难，而要实现令消费者感到真实可信的差异化品牌，简直难上加难。

别忘了“内部沟通”

互联网的冲击，已经无处不在，在瞬息万变的互联网市场，谁都可能实现转身，谁都可以一鸣惊人。

2013年9月12日，苏宁开放平台正式上线暨首场招商大会上，苏宁宣布开放平台“苏宁云台”正式上线，苏宁要彻底转型为“互联网化的零售企业”。

过去的一年内，苏宁改名字为“苏宁云商”，打通了内部架构，统一了线上线下价格，强调“从此不再只是卖电器的门店，将成为卖百货、虚拟商品、服务商品的线上线下融合的‘终端销售+数据’模式。”

转型，意味着未来充满不确定性，坎坷丛生。苏宁董事长张近东说，转型是掌握新工具、获得新能力的学习过程，出现这样或那样的问题都是正常的，需要“用时间换空间”。

苏宁的转型，引来机构关注。从各家机构的苏宁研报可发现一个有趣现象，喜忧参半，业界对苏宁这个大体量公司的全面转型讨论颇多。

9月下旬，对于苏宁转型的前景，张近东在弘毅投资2013全球年会上的演讲，给出了冷静的回应。他说，转型时期，企业要肯定已取得的成绩，但不能留恋过去的成功，要正视现实的问题，不能屈服于未来的挑战。

关注苏宁转型的人还提出很多疑问，比如苏宁转型看的是远景，但当前需要很多人才的支持，人才为什么都到苏宁去？

苏宁作为传统零售企业，多年来秉承的是相对保守的公司文化，转型互联网公司后，强调求新求变、注重发扬个人创新突破能力，虽然苏宁极力推行文化创新，但前后两种文化基因之间会不会产生冲撞。支撑开放平台取得成功的关键因素包括后台供应商管理系统、大数据系统、移动系统、支付系统、流量系统，这些对苏宁来说，都需要时间来培育。

如今，苏宁的转型架构已经搭好，剩下的交给时间。不管苏宁怎么折腾，苏宁走互联网化这条道路是不可改变的了，不管还需要多少时间来证明，不管还有多少坎坷，期待苏宁的转型之路越走越坚实，也越走越远。