组织社会学视角分析深圳社工服务社生存与发展窘境

摘要：在社会发展的今日，社工服务已逐渐扩散在内地社会服务各领域，而深圳作为继北京、上海之后社会工作快速发展的另一城市，已发展本土社工机构40余家，社工服务已延伸至民政、妇女、残障、老年等多个领域，如此快速繁荣之背后新生的社工机构的生存情况究竟如何呢？笔者作为已从业两年之社工，将所学之相关理论及知识结合以N机构内一个项目问题引出关于其后对于机构发展之分析，着重于机构本身的架构设计及权责制度，希望可以通过此分析找到该机构改革之方以摆脱现有之困境。

关键词：社会工作 组织架构 机构管理

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1672―7355（2012）03―0―02

一、相关理论

1. 韦伯之科层制理论

科层制建立在韦伯的组织社会学方面的理论之上，该理论将权力依职能和职位进行分工和分层，强调规则，以规则作为组织的管理依据及方式，在效率及减少个人因素影响方面的效果较为突出，其稳定的层级结构为较多组织所认同及接受。

2. 考麦格雷戈之X-Y理论

考麦格雷戈区分出两种对于人及工作关系之理论，其中以Y理论之强调人的主动及积极性批判X理论之忽略人本身之动机，笔者认为人员流失亦是A机构一个至关重要的问题，而人员流失除了薪资等客观可量化的原因外，也参杂较多的主观因素，因此笔者在考虑人员流动之时，参考麦格雷戈之“X-Y理论”以及相关的人性管理理论。

二、案例背景及问题

N社工服务社注册成立于2009年，机构规模上机构发展至今仅有5个政府购买的青少年社工作岗位，一个由福彩公益金提供经费的项目，另有自筹项目“综合服务站”。人员组成上N机构现职人员除行政干事、机构总负责人和督导助理外，其他工作人员包括社工在机构工作时间均不超过一年，人员流动十分频繁。无论是在岗位数量、项目数量，还是人员流动性都比同年成立的有50个岗位4-6个项目的机构比起来逊色不少，这些因素对机构的发展都是不利的。而导致机构陷入困境主要来源于，机构2010年起自筹的服务项目。该项目在无任何收益的前提下，对场地装修项目运作花费很多，造成机构运作经费紧张。

三、问题成因初探

对A机构项目产生的问题可简单归因如下：（1）人员质素低。项目服务社工服务多为未毕业的大学学生，经验不足且流动性大，造成小区居民对于社工服务未留好的印象。（2）受众要求高。项目实施社区居民收入较高，对于各类服务的要求会比低收入小区要高，而机构服务不能满足要求。（3）未能保持中立角色。项目从获取场地始，因使用小区内部分人际关系，而陷入该小区内各关系群体之利益斗争。提供场地的单位因接到小区内与机构所在利益团体有冲突的另一团体的投诉。（4）服务频繁变更。项目服务方向经历较多变化，而每次服务方向改变也必然会有服务目标的变化，同时也导致了服务宣传停滞和居民的反感。

四、笔者分析之较深层之原因

1. 理事会之功能未得到充分发挥。N机构理事会现有成员4人，理事长只提供部分金钱支持，不过问其他机构事务。另有理事3名，1名民间组织成员，有丰富社会服务经验，但不太过问机构事务；1名为政府工作人员(后架构图中理事A)，一般不参与机构事务，只在部分情况下以私人关系提供资金及人脉关系；另1名理事同为政府人员，为N机构自筹项目之初始资源联络人，现不过问机构事务。

理事会主要作用为该组织对外争取资源，发展提供顾问。当4名成员中仅2名以单纯资金及私人资源的名义出现时，也就证明该理事会功能的缺失，而缺乏资源支持和顾问支持的N机构中、上管理层如何在有限资源中将该机构指引上蓬勃发展之路呢?以在自筹项目的事件为例，该项目在前期运作时有理事会成员前期介入，该理事在资源争取方面起了决定性作用，而在项目运作期间问题频发时，该名理事已因不明原因不参与机构相关事务，导致项目在原有资源消失而没有补救资源，而N机构为了该项目运行避免成本无法回收 “拆东墙补西墙”调动机构其它部分资源，又引发N机构其他项目未得到充分资源而行程拖慢。

2. 战略决策失误。“决定企业关键职能的因素很多，其中最主要的是企业战略，企业采取不同的战略会导致关键职能的不同”[1]同机构拥有的资源不同，采取的发展战略也有不同之处，如何将战略与组织条件结合发挥效果是组织负责人需考虑的事情。

N机构在2010年发展，用人脉资源得到自筹项目机，精力多集中在此，为此投入其他项目精力明显不足，最终想要发展的服务未能成功竞标，人脉项目成功。我们可以看出N机构战略重点在于自筹项目，但并未因资源和人力不足放弃其它项目，项目之间没有主次及重点区分，组织现有收益较少，在摊子大而执行不稳定的状态下，必然会导致自筹项目发展中出现问题。

3. 机构组织运作设计不适应机构现状。主要表现在以下几个方面：（1）组织架构决定管理职责相互覆盖。“组织架构，是组织内的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，通过职责，职责、职权及相互关系构成的结构体系”[2]从N机构组织架构来看，机构选择了直线式的架构。组织根据需要设立各部门，部门自身不在向下设立从属部门，部门内设立部长负责安排工作内容旅行“上传下达”任务，部门之间没有隶属管处于同级别，因此联络沟通较少。假定组织已经具有了独立管理和运作的能力，那么领导此部门的负责人就必须有丰富经验及能力，但在实际运作上因为中层管理人员流动打，各部长又没具备较丰富的经验及能力，为了保证机构运作，导致已有部门下面设立了多个分支，出现了多层级以弥补中层管理人员经验及能力不足问题，如下图：

这样交错叠加的管理形式，导致决策者不止1人，使上层和中层管理间的信息传递不畅需时间、精力及人员相互协调。造成下层员工听命多重领导要求，在笔者其他员工谈话中了解到，底层员工离职多为此原因。人员流动频繁机构就需要分散精力放在人员培养上，重复劳动导致精力不足充分造成服务方向不断变更，项目发展进度较慢无法适应外在环境的原因是机构问题之一。（2）机构构架中部分角色的错位。上文可知，N机构理事会4人仅2人在发挥作用，这2人又都未直接参与机构管理，导致理事应负责的争取资源、机构决策、监督都成了总干事的工作。N机构总干事除一般非营利组织总干事所具备的管理决策，又参与机构执行层人员工作安排等工作，承担职责过多只能将部分职能分给其他中高层管理人员承担。而承担者管理权不完全，事情最终还要总干事决定，所以决策可能会反反复复，执行层接受的信息不断变化也就进一步加剧该机构在架构上人员权则的相互覆盖的情况。（3）架构调整造成人员工作复杂及多重类型工作。N机构工作人员不足，机构现有固定资金来源主要依靠政府购买岗位及福彩项目支持，利用现有岗人员进行拓展自筹项目是岗位较少机构的通用做法。大量行政、设计人员等职能分摊在岗社工人员身上，造成人员工作压力较大，加上工资并未相应调整也是造成人员流动大的因素之一，而较无竞争力的薪资吸引不到新的优秀社工，竞争力也受到影响，执行层的无力直接影响机构的各类服务发展，最终造成恶性循环。

另外一方面，因为该机构架构中每层级间都有多重联机，这种多重沟通及协调，造成人员重复工作。某一环节一旦暂停工作，其他员工就会有更多繁重工作又为该机构项目的发展雪上加霜。

4. 社工机构所处环境

虽笔者认为机构内部管理是困境产生的主要原因，但机构所处的客观条件在一定程度上催发组织内部管理产生的问题，因此笔者在此就“环境”这一概念对N机构现状进行简要分析。（1）与社工机构有关的社会环境。深圳市，社工发展还有相关管理在起步阶段，能力不足达到香港等地将社工服务用商业手法运作的模式，因此社工发展仍处于依靠政府保护和购买生存的状态，在这样一个有限资源中，占得越多政府资源，意味着各类资本的雄厚，也就能够争取够多的资源。（2）环境变化的不确定性。由于深圳政府对社工服务的发展还未形成较为系统的理性规划。政府采取竞标方式购买服务，如果社工机构的自主性较差，没能将自筹项目设计好，政府的购买就如同博注，若押错时运，政府对筹备的服务无购买兴趣，则有苦难言。N机构的自筹项目就为此类典型，在耗费较多资源争取后，地方政府对于此自筹项目并不“感冒”，因此也未将其列为购买对象，结果此项目耗费N机构本身较多“气血”，变成“鸡肋”，苦苦等待政府下次的“垂青”。

不确定性带来不稳定性，大的社工服务社拥有100多个岗位，本身的固定资金及稳定的人员构架在一定程度上能够帮助组织本身抵抗外部环境带来的不确定性，从而维持本机构之稳定性，而对于N机构此类员工人数极少，而内部架构本身不稳定的小机构而言，外部的不确定性加之内部之稳定性的结果是致命的。

五、针对机构现状之解决办法

1. 重组理事会。在重组理事会时，成员的职责设置上可参考香港台湾等的董事会，让他们肩负给予组织发展意见的职责、监察职责及为组织拓展资源提供协助的职责。为此建议将理事会调整不必进行“大换血”，但可吸纳有能力者进入，使理事会能为组织提供必要帮助。

2.调整组织架构。调整组织架构涵盖了组织架构设计、员工职权制度建立。以机构目前人力和面临的情况而言建议采取小规模调整：在层级较多，部门间互相指挥协调的情况下，将层级缩减，由总干事主要监察每位部门负责人的工作，行政同服务分开，综合部长统一监管行政等部门，也负责其他部门之考勤、人事档案等等，而服务项目一旦成型即配备独立的服务主管，以适应社工机构专业化需要。而副总干事及理事工作主要通过总干事联络，以总干事为中心展开，减少各管理层间的沟通环节规避重协调的成本消耗。

3. 调整战略设计。借用米歇尔•罗伯特关于企业战略决定关键职能的研究成果“低成本战略――明确的职责分工、高度的中央集权、严格的成本控制；标准操作程序、高效的资源获取和分销系统；以满足严格的定量目标为基础的激励；密切监督、有限的员工授权；经常和详细的控制性报告。聚焦战略――高层知道与下属决策在特定战略目标上结合，奖励和报酬制度灵活，与客户关系密切；衡量提供服务和维护的成本；强调客户忠诚；加强员工与客户接触的授权”[3]

建议结合低成本战略及聚焦战略，尽快花时间建立相关制度，减少损耗，而另一方面则是将各发展的项目作系统规划，计量出重点及需达成的目标。避免在某一非重点的事务身上浪费过多精力导致组织不舍得抽身及损失过大。这样节省的资金成本，就可投资在其他领域，也可将部分放入员工薪金的支付上面，以竞争力的薪资及发展的职位来吸引有经验同知识技能的人前来，以减少机构发展较晚人才队伍建设不足带来的影响。

4. 减少对于政府资源的依赖。从投资角度来讲“不可以将所有鸡蛋都放在一个篮子里”，减少对政府资源的依赖是每个机构都在尝试走的路。以N机构现有的实力，在政府资源这块大蛋糕被各社工机构瓜分的情况下，分到可供吃饱的蛋糕数量这种情况并不可持续太久。因此机构要求发展必须要从理事改制入手，减少对于政府资源的期盼，而增多对于社会其他方面资源的想法。

综上所述，笔者认为该机构的困境主要问题在于其组织管理，而外部的社会环境则其辅作用，若要解决此问题应当先从N机构之内部管理入手，自理事会至执行层之职权相关理清，在尽量不改变每个人司职的情况下，将构架尽量缩减以适应其人数较少的机构现状，以减少其机构本身内部之问题以应对外部环境的压力，笔者希望通过其剖析，给予N社工服务社以有效的管理建议，使其可以减少阻碍，在社会服务领域继续发展。

参考文献：

[1] 王璞.组织机构设计咨询实务[M].北京:中信出版社,2003(43)

[2]王璞.组织机构设计咨询实务[M].北京:中信出版社,2003(43)

[3]李德伟,寿炳华.企业管理师岗位职业技能培训教程[M].广东:经济出版社2007(42)