钻井行业全过程成本控制及其必要性分析

摘 要：面国际油价低位震荡，石油工程工作量严重不足等新形势，钻井行业能否以低成本应对低油价，必将对钻井企业生存发展起着不可替代的决定性作用。本文围绕全过程成本控制的主要内涵和成本控制存在的问题，重点分析了推进钻井行业全过程成本控制的必要性。

关键词：经营管理；成本控制；钻井行业

面对国际油价低位震荡，市场供大于求的格局仍将持续，国家加快开放石油行业竞争性业务，石油工程工作量严重不足等新形势，钻井行业作为胜利石油工程的核心组成部分之一，能否以低成本应对低油价，必将对钻井企业生存发展起着不可替代的决定性作用。近年来，钻井行业通过建立月度考核、季度评优、阶段性预算调整、年度兑现的成本动态控制机制，积极开展经济活动分析、效益评价，初步实现了工作量、价格、单耗的同步优化，成本动态控制能力不断提高。然而，从钻井行业成本运行现状看，仍然存在诸多难题与发展瓶颈，迫切需要钻井行业打破传统思维定势、工作惯性、路径依赖，从降低运行成本、操作成本向成本挖潜转变，从控制成本向成本有效投入转变，从追求当期成本最低向经济有效期成本最优转变，不断探索钻井成本全过程控制模式，夯实钻井行业“战寒冬、求生存、谋发展”的经济基础。

一、全过程成本控制

所谓全过程成本控制是指以完成成本目标任务为导向，实施事前、事中、事后全过程管理，强化预算控制、管理控制、考核激励和创新优化等措施，促进成本有效运行。全过程成本控制主要目的是通过精细成本运行管理，有效激发和促进全体员工“降本增效，深化挖潜”的工作积极性，从而建立全员、全方位成本精细控制长效机制。

二、钻井行业成本控制存在的问题

一是成本压力传递不够到位。成本具有“无处不发生，无时不发生，无人不发生”的普遍性。长期以来，成本管理存在一种错误导向，把成本控制作为单位领导和管理人员的责任，认为与操作层或岗位工人无关，甚至说基层人员无法控制成本发生，这一观念是导致成本管理不够精细、压力传递不够到位的根源。

二是在成本发生的源头环节缺少用定量的方法来科学预测、评价成本的发生效果。每项成本发生前由于不能完全做到先算帐、后干活，缺少资金投入效益预测环节，没有做到先算效益、后决策，成本投入后的效益评价也常常忽略，因此导致成本投入效益不够高，成本投入的决策质量有待于进一步提高。

三是成本控制缺少综合考虑与规划。传统的成本管理主要是以单独的成本节约为目标，片面地追求降低成本或避免某些成本发生入手，强调节约和节省，没有真正考虑到企业的效益，例如在钻井作业过程中，为了减少成本投入，中长期投入效益考虑较少，对材料投入效益没有详细的分析预算报告，只是采取有旧不用新的成本管理理念，导致固工施工用料管理粗放，施工作业成本高位运行。

四是基层班组成本考核难度大。由于多年来形成的班组对成本控制力度较小的观念影响，再加上基层单位没有从成本发生的根源进行分析研究，来实施真正的成本责任分解，有些基层单位在成本分解到班组中当成数字游戏，没有真正实现压力上的传递，导致班组成本指标考核难度大。

三、加强钻井行业全过程成本控制必要性分析

成本的全过程控制是从传统的单一生产过程控制延伸到成本投入前的预算、运行中的有效管理和投入后的效益评价分析过程的活动过程。强化全过程成本控制可以为钻井行业生产有序运行奠定坚实的经济基础。

（一）强化全过程成本控制是提升成本综合控制水平的重要手段

从时间控制上看，对成本投入前进行事前预算控制称为超前控制；对生产过程正在发生的经济活动进行事中监督检查控制称为实施控制，对已经发生经济活动进行事后分析考核激励称为反馈控制。从控制功能上看，超前控制是在成本投入前，以提高经济效益为目标，对所投入的成本项目进行综合分析、推理、判断，从成本与资金、投入效果预测等多方面进行可行性研究，以便选择最佳的成本方案，确定最佳的成本目标，这是成本控制的前提，对成本投入效果起着决定性作用，是成本控制不可缺少的环节[2]。实施控制是成本控制的具体实施行为，是实现成本控制目标值的有效保证，一切成本的发生来源于实施过程，因此过程控制是降低生产成本的关键。反馈控制既是对实施控制的综合反映，又是对超前控制目标值预测程度的检验，也是今后成本投入决策的重要依据。三者是相互联系、相互制约的有机控制整体，既要突出重点控制，又要狠抓全过程控制，强化全过程控制的广度。

（二）强化全过程成本控制是形成成本控制良性机制的重要保证

全过程成本控制是根据系统理论，根据成本事前、事中、事后各个阶段的可控空间和可控性，并对不同层面实施成本分解和成本要素分解，使具体的成本目标值层层细化落实到各职能部门、基层队、班组或个人，真正实行分级成本控制，使压力、动力、活力同在，责任、权利、利益并存，以充分调动各层面人员的积极性和创造性，并针对各自的可控特征，优化控制方法，强化控制功能，优化控制措施，促使完成各自的责任目标，确保总目标的实现。通过总目标的分解落实和实施，有利于协调总体与局部、局部与个体之间的经济关系，提高空间控制的整体效应，利于发挥各责任层次的相互协作作用，促使成本控制良性运行。

（三）强化全过程成本控制是促进指标有效分解的根本措施

通过全过程成本控制，可以依据各责任层次所处的不同地位、权限和控制功能，采用不同的量化指标予以控制。企业预算部门结合各职能部门的特点，应用现代技术方法，上下结合，反复测算，以确定单项成本目标。各职能部门可根据基层队生产经营特点和生产任务、设施状况等因素，上下沟通，将单项成本进行层层分解。同时，各基层是经营管理过程的主要控制点，如材料、燃料、设备修理费等，在设置基层指标时，既要考虑了指标的全面性，又充分考虑其可操作性，从而使各项指标设置分解做到科学化、合理化，为确保成本有效控制奠定坚实的基础。

参考文献：

[1]许继胜.油田成本精细化管理的思考.科技致富向导.2011，（14）：330 -330

作者简介：

皮谊琳（1970―），女，贵州省安顺市人，大学本科，会计师。