民办高校全员竞聘的实践研究

摘要：当大众创业、万众创新由国家愿景、时代激流转化为大众参与、全民行动时，高等教育领域正在进行的内部治理体系和综合治理能力改革开始了新的适应性调整。而近年来，厦门南洋职业学院等自省力、变革力较强的民办高校屡屡尝试，开展了定编定岗、全员竞聘改革，并拟长期坚持。本文是厦门南洋职业学院教师发展研究课题组利用民办高校从业者和全员竞聘亲历者的身份，从具体的案例实践和案例对比入手，对民办高校全员竞聘的实践进行追踪调查和分析研究所取得的研究成果。它通过剖析民办高校全员竞聘实践的情境、过程和结果，对民办高校全员竞聘的必要性、有效性和制度性坚持的可行性给予理性的判断和合理的建议，以期为本校今后全员竞聘改革的决策和实施提供经验，借此推动民办高校自主、灵活地强化富有"民办"特色的人力资源管理模式，期望能为高教领域游入深水区的教师聘任制改革提供可参考、可借鉴的实践方法和可研究、可推理的生动案例。

关键词：民办高校 全员竞聘 实践研究 人力资源管理

一、前言

全员竞聘、竞争上岗是市场经济催生的人力资源管理概念，自我国改革开放以来在国有制企业被频繁实践应用，而在高等教育领域，尤其是在公办高校被屡次提及并应用，则始于20世纪90年代中期。推行全员聘任制是业界公认的灵活公办高校用人机制的不二之选，但由于原有机制牵绊而进展迟缓。近年来，高等教育领域内部治理体系和综合治理能力综合改革不断深入，高等教育分类治理不断推进，尤其是大众创业、万众创新这一国家愿景、时代命题横空“出世”，对高等教育人才培养的模式和质量提出了新的要求，高等教育领域新一轮的综合调整、改革正逐步展开。创新创业式人才培养模式改革以大众创业、万众创新为背景，建立在高校综合改革，尤其是高校人力资源管理系统的改革之上。高校人力资源管理体制、管理模式的综合改革既是高校内部治理体系综合改革的主体，也是其基础和保障。

民办高校与公办高校的本质区别，体现在对内部人、财、物等资源的所有权和支配权的大小上。民办高校对从业人员的选拔与任用一开始就是“你情我愿”的市场化运作，不存在体制压力与人情包袱。因此，聘任制改革似乎与民办高校并无多少关联。而近年来，厦门南洋职业学院、西安欧亚学院、正德职业技术学院等民办高校相继实施了不同规模、不同形式的竞聘制改革，尤其是厦门南洋职业学院，从2012年起先后两次实施全员竞聘、竞争上岗，并形成制度，拟长期坚持，这在全国民办高校鲜见。社会上对此称赞有加，内部教职工意见不一。民办高校是否有必要实施全员竞聘？厦门南洋职业学院的全员竞聘是否可以长期坚持？民办高校全员竞聘上岗的经验有无推广价值？公办高校能否以民办高校的方式实施全员竞聘、竞争上岗？

厦门南洋职业学院教师发展研究课题组对全员竞聘实践的研究始自2013年12月，至今历时两年。课题组从民办高校竞聘上岗的实践切入，采用非正式访谈、问卷调查、案例对比、定性与定量分析等方法，研究全员竞聘的渊源与条件、流程与目标、效果与得失，通过索引查证、对比分析，进行自我检测、理清思路、正本清源，揭示民办高校全员竞聘与内部管理体制改革和教师个人发展之间的相互联系，从中理性估量和判断全员竞聘的效能与可持续价值，以期为本校今后的人事决策和教师专业发展提供参谋服务，对创新创业背景下高校内部管理体制综合改革也给予密切的关注和深沉的思考。

二、全员竞聘的内涵与情境选择

（一）全员竞聘的内涵

全员竞聘脱胎于竞聘上岗，二者同是组织选人用人的方式和手段，都着重于“竞聘”二字。 “竞”是英雄打破身份桎梏，不问出处，公开、公平地与他人一争高下，是组织选人的过程和个人谋取岗位的手段。“聘”是双方自愿协商、互利互惠、签约为凭，是组织用人的方式和组织与个人之间关系存在的形式。“全员竞聘”强调竞聘的主体范围必须是全体员工，可以是全体员工面向所有岗位竞聘，也可以是全体员工面向某一或部分岗位竞聘。“竞聘上岗”强调上岗的途径是“竞聘”，先“竞”，再“聘”，然后才能“上岗”。

无论是全员竞聘，还是竞聘上岗，最终都归于“聘任制”管理，即双方利益关系契约化，约定时间可长可短。因此可以说，全员竞聘、竞聘上岗是在聘任制人力资源管理环境中进行的人员选拔、调配、均衡之举。以竞聘为先导，聘任制才能与计划分配制划清界限；以聘任制为归属，竞聘才能修成正果、叶落归根。

（二）全员竞聘的情境

聘任制在高等教育领域并非新词、新事物，美国、日本、英国的高校对教职员工一直实行聘任制管理，我国民国时期的高校实行的也是聘任制。聘任制在我国改革开放后重回舞台并大行其道是由国有企业的市场经济改革引燃带动，并逐步蔓延到国有事业单位和高等教育领域。由于全员竞聘与聘任制相携相伴，因此，其立足生发的情境等同于聘任制的实施背景，大致有四种情形：

其一，在私有制土壤中衍生。经济基础决定上层建筑。美国、日本、英国等国实行以私有制经济为主体、以市场竞争为经济调节手段的资本主义经济制度。以私有制经济体制作支撑的高等教育体制同样实行市场化运作。在这样的体制内，大学拥有聘任教师的自，包括选用聘任方式、设定聘任人数、限定聘任条件、规定聘任期限、决定聘任期考核事项等，教师的续聘与解聘也完全由学校自主。

其二，在划时代变革中求生。十一届三中全会之后，我国实行改革开放，经济领域发生剧烈变化，从发展计划经济，到发展有计划的商品经济，再到发展社会主义市场经济，一步步加大市场调节份额，经济体制由政府计划经济改革为市场调节为主、政府宏观调控为辅的中国特色市场经济。在经济领域的改革取得成功经验之时，高等教育领域的改革悄然启动。1993年，《教师法》首先以法律的形式规定“学校和其他教育机构应当逐步实行教师聘任制”。 1998年《高等教育法》颁布，高校教师聘任制正式步入法制轨道。1999年以来，许多公办高校纷纷以各自的方式进行聘任制改革，北京大学的改革着力于打破大学教师的铁饭碗，解决学术近亲繁殖的问题；中山大学着力于与大学教师签订“有固定期限”或“无固定期限”聘任合同，实施分类聘任；华中科技大学倾向于分阶段推进、分批实施聘任制；厦门大学着力于以岗位聘任制取代职称评聘，并对部分教师进行“长期风险投资”。这些知名高校实施的教师聘任制，或激进，或温和，或渐进，或大胆，一度成为媒体热议的焦点。

其三，在内涵式转型中新生。伴随着国家经济结构的战略性调整和产业的转型升级，国内高等教育由规模发展转向内涵式发展，高等教育体系的结构调整、分类管理等新一轮深层次改革全面铺开。2013年11月15日，《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》全文公布，对“深化教育领域综合改革”进行战略部署。高等院校建立现代大学制度，完善内部治理体系和治理能力的综合改革加快进程，教师聘任制改革作为内部治理体系改革的核心组成部分，改革的触角进一步深入、扩展，由浅入深、由表及里、由外转内，由局部扩向整体，越来越逼向实质，趋向彻底。

其四，在新常态自清中重生。近两年，我国经济进入换挡降速、提质增效的“新常态”，“互联网+”行动和“大众创业万众创新”成为国家战略，创新成为驱动发展的新引擎，高等教育人才培养模式的创新改革和现代化改革正全面攻坚，给已经游入深入区的大学教师聘任制改革注入创新、现代化元素，聘任环境、聘任机制、聘任方式和聘任标准共同服务于创新创业型现代人才培养。

无论是时代变革，还是内涵式转型，抑或是新常态自清，都给予聘任制改革契机和方向。国内实施教师聘任改革的公办高校，大多具有相似的不得不为之的紧迫情况，如：固有教师资源过剩、良莠不齐、结构不良、出口不畅、人浮于事等，因而，全员竞聘走上舞台，是要制造五种变局：一是打破“铁饭碗”，变“终身制”为“任期制”；二是撬翻“铁板凳”，变任人唯职为任人唯能；三是打通“铁围栏”，变“僵水”为“流水”；四是突破“关系网”，变“被动低头”为“主动转身”；五是消除“肥胖症”，变“臃肿多病”为“健瘦精武”。

三、民办高校全员竞聘的实践追踪

民办高校的产权归私人所有，对人事的使用和管理自然又自由地实行全员聘任制，但厦门南洋职业学院等极少数民办高校不愿安于现状，不愿固守常态，而是创新求异，探索求变，不断改革人员聘任的形式、途径，以此强化队伍的“竞争”能力，激发队伍的活力，加快队伍的更新、成长。

（一）西安欧亚学院的竞聘上岗

西安欧亚学院的竞聘上岗针对的是部分空缺或新增中层管理岗位，由学校人事处组织缺编的院系成立竞聘甄选小组。竞聘前期环节包括通知、报名、资格审核、公示等，竞聘中期环节包括竞聘演讲、答辩会，竞聘后期环节包括评委意见综合、竞聘者任职能力调查、竞聘结果公示等。这种竞聘上岗只锁定个别中层空缺岗位和符合竞聘条件的少数人，触及的范围小，针对性强，主要目的是选拔干部，壮大中层干部队伍，畅通普通教职工的晋升渠道。

（二）正德职业技术学院的全员年聘任制

正德职业技术学院的全员年聘任制是把竞争机制嵌入日常工作绩效考核机制，学校人事处先规范各岗位的工作标准，年终对所有员工按其工作的量和质，从德、能、勤、绩、廉5个方面进行考核，从中核定绩效的高低。根据考核结果决定下一年度聘任级别，可以按现职称聘任，也可以低职高聘，或高职低聘。员工工资待遇的升降从考核结果中可见一斑。这种竞聘上岗方式着力于日常工作质与量的考核，员工的岗位即是竞争平台，工作标准即评价尺度。这种形式的竞聘上岗对考核标准的制订和考核的组织要求较高，稍有疏漏，就会流于片面和形式，容易制造职务腐败和帮派斗争，失去公信。

（三）厦门南洋职业学院的全员竞聘

厦门南洋职业学院的人事聘任制随着学校规模的扩大而变化，从常规期，到渐变期、剧变期，变化由慢而快，由弱到强，与学校发展的对应阶段相匹配。

1.常规期

2000年建校到2007年，学校先后有四个分校区，人员由学校统一调配，具体事务由各分校区相对独立管理。学校实施自学考试助学教育，管理服务于日常助学教学，学校按照空岗招聘、面试、签订2-3年聘任合同、培训、上岗、年度考核等程序进行人事管理，教职工若无原则性重大过错，合同到期即可续签。人事变动由校长办公会决定。

2.渐变期

2008年到2011年，学校分校区全部搬迁至600亩新校园，四个分校合一，进行统一管理。与此同时，学校由高职助学转为高职计划内统招，规模持续扩大，对规范化管理的渴求强烈，对管理人才的需求迫切。学校开始局部推行竞聘上岗，空缺的或新增的副科级以上岗位面向校内教职工公开招聘。这一时期的人事调整幅度较小，公开参加竞聘的人员先后有18人，有11人如愿走上科、处级岗位。受竞聘条件限定，只有职位低一级的管理干部才有资格参加高一级的管理岗位竞聘，职级、职位类别和身份的界限还未打破。

3.剧变期

2011到2015年间，学校由规模发展转为内涵发展，办学能力和办学质量跨越式提高，学校参加教育部人才培养工作评估，以评促建，以评促改；开展现代大学制度建设，加强校院二级管理和校长治校、专家治学；在厦门市政府的支持下开展高职示范校建设、现代职业大学建设和升办应用型本科建设。在此快速发展期间，学校加快内部管理体制改革，先后开展了两次全员竞聘：

（1）第一次全员竞聘。2011年，学校高分通过教育部人才培养工作评估。2012年1-2月，按照评估专家的建议，学校开展第一次定编定岗、全员竞聘改革，下发《厦门南洋职业学院2012年定岗定编工作方案》、《厦门南洋职业学院全员竞聘上岗实施方案》，撤销或合并原有机构，按照学校内涵发展需要重新设立机构、岗位，开展全部岗位向社会公开，校内全体员工和校外应聘者共同参加的全员竞聘。学校中层干部竞聘由人事部门直接组织，中层以下岗位由机构调整后的各单位自行按规范组织，不同级别、不同部门、不同岗位的竞聘工作都严格遵照改革方案实施，“成立竞聘领导小组、科学设岗、公布岗位、公开报名、资格审查、演讲答辩、民主测评、考察、讨论决定、聘任”等10个竞聘环节依序进行。此次全员竞聘共进行了三次公开报名，两轮全员竞聘，续聘教职工324人，中层干部减少34.29%；科级干部锐减52.94%；行政人员锐减55.92 %；教学人员增加45.95 %。此次改革去行政化的目标明确，学校管理机构实行大部制、扁平化，岗位因事而设，改革重心向教学一线倾斜，与学校内涵发展需要相吻合。

（2）第二次全员竞聘。2013年，学校被厦门市政府确定为重点支持升办应用型本科的院校，围绕升本建设需要，学校对内部治理体系进行修缮。2014年1月，学校第二次定岗定编定责调整方案和全员竞聘实施方案，开展第二次全员竞聘，遵循“德才兼备，任人唯贤；民主集中，按章办事；群众公认，注重实绩；公开平等，择优上岗；发挥专长，适当交流”等原则，面向校内外实施全员竞聘，进一步优化人才配置，储备培养干部。在第一次全员竞聘的基础上，坚持机构基本稳定，完善岗位职责，完善内部分工。新增学生公寓管理中心，教研处恢复学籍管理、师资管理等职能。全校续聘327名教职工；在原有干部职数聘任基础上，新聘科级干部10人 、处级干部8人，新聘科级干部多来自一线辅导员岗位。

四、民办高校全员竞聘的效能分析

效能评价以目标和结果为参数。厦门南洋职业学院等民办高校实施全员竞聘改革与厦门大学等公办高校实施教师聘任制改革各有侧重点：民办高校的着力点是选拔储备干部、激发竞争活力、增员增能、壮大骨干，公办高校的着力点是引入竞争机制、减员减负、扩大对外交流、提高效益。同为民办高校，同为选拔干部、激励竞争，厦门南洋职业学院的全员竞聘与西安欧亚学院的竞聘上岗、正德职业技术学院的全员年聘任制在改革的范围、力度、平台设置上差异化明显。西安欧亚学院的竞聘上岗仅限于个别管理岗位、少数管理人员，涉及的范围小、人员少，属于局部的晋升竞聘；正德职业技术学院的全员年聘任制以延长考核过程、缩短聘任时限为特征，虽然涉及者众，涉及面宽，但仅限于对个人是否称职的一次性考核，缺乏横向比较和岗位竞争，竞争、择优的色彩比较清淡，属于履职考核。厦门南洋职业学院的全员竞聘改革以定编定岗为前提，面向的是全部岗位，校内全体教职工和校外应聘人员自愿参加，改革的力度大，覆盖面广，择优目的明确，竞争激烈程度高，对学校和对教职工个人的影响较大，属于广泛深入的全员竞聘。

厦门南洋职业学院教师发展研究课题组的成员，或者是全员竞聘方案的设计者，或者是全员竞聘活动的组织者、参与者，对学校两次全员竞聘有亲身体验和长期细致的观察、探究，凭此优势设计调查问卷封闭式问题20题、开放式问题3题，封闭式问题主要调研教职工对全员竞聘方案、过程、结果的态度和看法，开放式问题主要调研教职工对全员竞聘效能的总体评价和对全员竞聘制度的建议，较为全面、准确地调研教职工对全员竞聘的认同度、满意度、支持度。课题组共发放调查问卷113份，回收有效问卷107份，有效率94%。其中管理岗41份，占38%；教师岗55份，占52%，教辅岗11份，占10%。厦门南洋职业学院全员竞聘的效能分析如下。

（一）积极导向

1. 应时而变，激发活力

当学校需要加速发展，需要强有力的环境氛围和人力支持时，通过权衡对外招聘和对内竞聘成本，会毫不犹豫地选择内部竞聘的方式激发活力，应对外部或内部变革，绝大多数教职工对此持肯定态度。调查结果显示，64%的被调查者“基本同意”或“赞同”，认为全员竞聘的确激发了学校的体制活力和本人的积极性，支持者中70%为管理人员；另有33%的被调查者对此“无所谓”，其中60%为专任教师。总体来看，教职工对全员竞聘的态度是积极的，他们关心学校的发展，对学校的改革表示赞同或理解，他们不做改革的看客，而是做改革的决策者、参与者。中层干部竞聘时，本部门员工与竞聘领导小组及其成员一起参与询问和投票。科级干部竞聘时，分管校领导、部门中层干部和普通员工参与询问和评议。普通员工竞聘时，部门中层干部、科级干部及其他员工参与问询和投票。每一位员工的竞聘成功及正式上岗都经过了大家的评议，增进了学校与全体教职工之间、上级与下级之间、全体员工之间的了解和沟通，激发了内部民主团结和谐向上的活力。

2.创新实践，探索特色

调查中，93%的被调查者此前只知公办高校的聘任制，未听说过民办高校有全员竞聘的先例，因此赞同“全员竞聘是厦门南洋职业学院的办学特色之一”的说法。厦门南洋职业学院“以人为本，特色办学，全面育人”的办学理念中，“以人为本”是“特色办学”之“根”。“以人为本”的“人”是学生，是教职员工，亦是社会的“人”。全体岗位、全体人员大规模彻底地全员竞聘，每个人在相互权衡、相互竞争中发现自己的优势，激发个人潜能，充分展示优势，以此博得充分发挥自己优势的平台，成为改革最大的受益者。学校通过搭建全员竞聘平台，给个人发挥潜能创造了机会，也灵活了内部激励竞争机制，创新改革之举在民办高校中独树一帜。

3.赛马相马，争优择优

全员竞聘公开透明，竞聘条件面前一律平等，竞聘资格一视同仁，竞聘结果公开公示。每一位教职员工机会均等，只要条件符合，就可以竞聘自己愿意从事又适合的岗位。学校两次竞聘中，多人竞聘同一个岗位比较普遍。有的岗位只需要1人，参加竞聘的有10余人，竞争异常激烈。竞聘者必须亮相，尽展其才；学校必须左右比较，优中选优。在“您目前的岗位是否您竞聘所得、如愿以偿的岗位”一问中，93%的被调查者回答“是”或“基本是”；在“全员竞聘是否建立了富有生机和活力的竞争激励机制”一问中，57%的被调查者回答“是”或“基本是”。调查数据表明，全员竞聘给了教职工公开亮相、展示其能的平台，也给了学校慧眼识人识才的机会。学校以此发现人才、优化队伍，教职员工以此发现他人的特长和自己的努力方向，形成浓厚的赛马相马、创优争优的氛围。

4.能上庸下，激励成长

全员竞聘中，每位教职员工在评议他人的同时，也接受众人的评议，行则上，不行则下，突破干部能者上庸者不能下的“面子”局限，树立起能者上庸者下的新风。一批工作业绩出色、深受领导信任、群众欢迎的青年才俊涌现出来，走上重要的岗位，成为学校示范校建设和升本工作的中坚力量。第一次全员竞聘中，12名处级干部、18名科级干部离开领导岗位；第二次全员竞聘中，新提拔正处级7人、副处级2人、正科级1人，副科级17人。58%的被调查者认同这一结果，认为全员竞聘上岗的干部队伍结构合理，工作务实，不负众望。53%的被调查者认为竞聘结果在自己的预料之内。新任干部任职期限三年到期，如果工作不力，在新一轮的全员竞聘中就会被新人取代。能上庸下，给在任者以压力，给后来者以动力，使每个人都感到：只要成长，就有机会，只要懈怠，就被取代。

5.新老更替，优化梯队

厦门南洋职业学院的两次全员竞聘，对中层干部都提出了明确的高素质高学历要求，对教学单位正副职提出了年龄和高职称要求。临近退休年龄的不享有中层岗位竞聘资格，35岁以上的不享有辅导员竞聘资格。部分原任中层干部，也参加了中层岗位的竞聘报名，但由于学历、职称、年龄不符合要求，没有通过资格审查，只能竞聘普通岗位。新任科处干部平均年龄39岁，最小的26岁，都有本科学历，教学单位正职都有高级职称，副职都有中级以上职称。干部高学历、高职称结构，使干部队伍的整体素质得到提升，知识化、现代化水平进一步提高。

（二）民意聚焦

方案合理性有待进一步论证。方案制订的科学性、合理性主导全员竞聘的结果和效能。86%的被调查者认为竞聘方案论证不够充分，如某些岗位应该稳定而未给予稳定，非教学岗位偏多，某些职能部门的 “官职数大于民职数”，高学历高职称、“双师型”教师的比例离普通本科标准有较大差距，给升本达标造成一定的后续压力。

人岗契合度有待进一步提高。在调查中，由于期望值过高，教职工对竞聘结果产生的落差较大。61%的换岗者认为自己对所聘岗位的职责预先缺乏了解，选择有所失误，66%的被调查者愿意调换工作岗位，其中90%以上是管理人员。10%的被调查者远离熟悉的岗位转投到陌生岗位，对熟悉岗位的依恋和对陌生岗位的心理排斥同时存在。仅9%的被调查者认为全员竞聘达到了个人的预期。

岗位差异化有待进一步体现。学校全员竞聘打破原有身份、原有岗位的界限，采用全部岗位公开、全员公开参与竞聘的方式，规模大、责任大。90%的被调查者认为此种形式较少考虑不同岗位的特点。管理岗位尤其是副科级以上管理岗位变动较大，教师岗位少有变动，但全体教师仍然要经过10个环节的竞聘才能重返原岗位。某些岗位技术性、专业性很强，需要从业者多年的磨炼和积累才能有所建树，不适合参加全员竞聘，否则不利于专业人才的成长，会干扰工作的连续性。因此被调查者认为，全员竞聘不一定要针对全体岗位，应考虑岗位的不同性质、类别，区别以待，尽可能减少负面影响。

评判多样化有待进一步实施。全员竞聘中，对竞聘者的评判权60%掌握在评委手里，本部门教职工的意见仅占40%权重，群众的满意度仅作参考.竞聘者通过演讲展示绩效，评委通过几分钟提问了解竞聘者，难以做到全面、客观。民主测评打分表的分项内容设置，不能准确地反映岗位的本质要求和竞聘者的实力、个性特征。单一的竞聘形式，有局限的民主测评，不能全面反映一个人的真实水平。

在非正式访谈中，91%的被调查者对学校的改革前景寄予厚望，对个人的职业发展充满信心， 认为全员竞聘是“有病治病、无病强身”， “相马赛马、加压驱动”，在方案制订和实施过程中，应避免出现 “一人感冒、全员吃药”、“职级保卫、负压发酵”等问题。

五、民办高校全员竞聘的可持续性策略

无论从个人角度，还是从学校角度，全员竞聘的利都大于弊，得大于失。厦门南洋职业学院70%的教职工对长期坚持全员竞聘制度无异议，对全员竞聘的周期、规模、形式和对落聘人员的处理方式提出改革建议。76%的被调查者建议全员竞聘的周期以三年或无固定期限为宜，95%的被访者认为全员竞聘宜在科级以上非特殊岗位实施，69%的被调查者建议对落聘人员进行再上岗培训。被调查者的建议大多以个人需要和个人感受为立场，有可取之处，也有片面之词。本课题组通过定性定量综合分析调查数据和深入解读政策、民意，对全员竞聘的可持续性坚持有了基本判断和把握，提出如下意见：

（一）改良竞聘土壤，优化内部环境

无论设计多么精密，全员竞聘不可能做到绝对公平，但是改革要尽最大可能保证相对公平、公正。顶层设计者的眼光、视野和作风，组织者的态度、素质和能力，竞聘者的心态、水平和期望，都影响大家对竞聘结果的主观感受。因此，长期坚持全员竞聘制度，需要建设一个胸怀全局、雍容大度、通晓高教管理的顶层设计班子，需要建设一支敢作敢为、身体力行、干事创业的执行队伍，需要建设一个脚踏实地、奋发向上、风清气正的竞聘环境，使每一个人都感到有赚头、有奔头、有发展，自发自觉地敬业乐业、创先争优。

（二）提高入职门槛，节省竞聘成本

学校开展专升本建设，是为了提高教学质量，提升办学层次。专升本建设对教职工的整体素质提出了高标准、高要求。招生门槛降低，新生整体素质就下降。同理，入职门槛过低，队伍的整体素质就难以保证，全员竞聘只能在原有基础上进行结构性优化，难以从根本上使队伍的整体素质有大的提升。队伍素质过低，增加了培养成本，效果却不一定如愿。天生的小材无论如何浇灌也难成栋梁、难堪大用。当学校专升本需要利刃出鞘时，临阵磨刀，必然延误“砍柴工”。最便捷最高效的做法，就是提高“招财进宝”的门槛，迎“剑客”入室，该出手的时候能不费吹灰之力就出手，免去培养之累。同理，对待落聘人员，不宜无原则安置，该解聘的予以解聘，以优胜劣汰，提高队伍整体素质和全员竞聘制度的威信。

（三）任命竞聘兼顾，凸显民办优势

民办高校无须大动干戈，即可聘用需要之人。学校可发挥自主办学的能动性，兼用任命与全员竞聘两种方式选拔使用人才，对特殊人才、特殊职位直接任命，对普通管理岗位进行全员竞聘甄选。这样既能用到想用、可用之人，又能坚持这一制度，同时能够兼顾某些岗位的特殊性，保持某些工作的延续性和某些岗位的稳定性，减缓竞聘阻力。

（四）稳定中坚队伍，完善配套措施

全员竞聘需要良好的环境，全员竞聘的成果需要后续的维护。全员竞聘是好好选人，后续维护是好好用人。学校可健全配套的管、评、培机制，严格绩效考核标准，给予配套激励，并根据可造之才的特质和学校的需要，给予适当的培养、培训，使中坚骨干个人的发展需求与学校的用人需求相吻合，使他们的权、责、利平衡一致，心理落差降低，从而稳定中坚骨干力量，以支撑学校的发展大局。

凡是过去，皆为序章。得之我幸，失之亦我幸。厦门南洋职业学院的全员竞聘改革与西安欧亚学院的竞聘上岗、正德职业技术学院的全员年聘任制改革殊途同归，皆是在创新内部治理体系，皆是在探索内部治理能力的提升之道，皆是创新思维支配下的创新实践。在大众创业、万众创新的时代激流中，高等院校无论是公办还是民办，皆面临管理模式和人才培养模式的重大调整。厦门南洋职业学院等民办高校的全员竞聘实践启示我们：创新改革需要勇气、胆量，更需要眼光、底气和超常规思维，即在习以为常中发现不同寻常，在众说纷纭中剥茧抽丝探实质，在打破常规中实践创新求发展，使“不必要”皆成“必要”，“不可能”皆为可能。

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