论高教管理中的院系干部配置与分工合作

摘 要：高等教育管理是科学的管理高等教育，研究限定于高校内部管理。院系领导干部的工作是高校管理工作的基础性活动，是高校组织中的执行系统、信息沟通网络和人际关系延伸，最终影响高校政策效能的发挥。本文重点介绍了某大学院系的领导干部角色配置以及分工情况，从他们的角色和工作分工合作中得出院系领导干部角色配置与分工合作的“和而不同，同而不和”的一般性规律。

关键词：高校院系领导干部 人员配置 角色分工 组织结构

高等教育管理学是建立在教育学与管理学上的交叉科学，在高教管理中，高校组织结构是指高校组织内部各组成部分之间关系的一种模式。组织通过一定的结构形式固定管理流程和资源分配。从管理上看，一个有效的组织创造出的价值应大于其个体单独创造出的总和。组织构成理论认为，组织结构决定组织的功能，功能是结构的表现。只有组织的结构合理，组织的功能才能得到最大的发挥。因此，合理的高校内部组织结构对高校的发展有举足轻重的作用。高校院系领导干部的合理配置与分工合作是高校组织中非常重要的一环，它的合理与否直接关系到高校组织运行效率。

1.院系领导干部配置及其分工合作情况的限制与原则

第一：院系领导干部的配置受到了很大的限制

根据马克斯・韦伯的科层组织理论，科层组织是按照权力等级和严格的纪律理性建立起来的。由于历史和体制的原因，我国大学组织普遍采用以行政权力为主导的科层化组织结构。大学组织按上级行政部门的要求设置相应对口部门，造成大学部门林立。根据层级原理，学校一级配备了完备的职能部门管理学校总体的职能活动，在院系一级又配备相应的职能部门管理院系内部的职能活动；这导致大学组织职能机构交叉与重叠，机构臃肿庞大。此外，传统的大学人事管理体制使人才无法正常流动，不能形成灵活、合理的用人机制和淘汰机制，导致大学组织人员庞杂，人浮于事。这不但要占用大量的人力资源，而且要占用大量的物力资源。

我国大部分高校采用的是“校―院―系”三级管理模式。但长期以来，我国大学组织存在的最大的弊病之一在于校与院系两级组织权力分配不均衡。没有根据学校的使命、定位、规模等，来处理纵向的权力分工关系。将权力上收，集中于校一级，管理重心一直放在学校一级的职能部门。校级集权管理严重，将科层权力凌驾于专业权力之上，用科层的集权式管理代替专业的民主式管理。学生的招生和分配、专业和课程的设置、教师的录用和职称的评定、财务的预算和决算等权利主要集中在校一级。由于宏观和微观控制过细，使院系办学管理的决策权很小，院系缺乏学术上的自，没有办学的积极性和灵活性。

第二：高校院系干部配置与分工的几点原则

高校院系干部的配置与分工应当职责分明，使每个人都知道应该做些什么，谁对什么成果负责。应能够排除由于工作分配的混乱和多变所造成的故障，并能提供反映和支持组织目标的决策沟通网络，有意识地协调两个或多个人活动或力量。

（1）专门化原则。院系干部配置的专门化原则是指在院系干部配置时应考虑到所配置干部中有专业的综合管理类人才，懂得管理方式方法，能够科学的实施管理。

（2）部门化原则。在进行院系干部配置要考虑配置干部的学术研究范围与所在学院的研究方向相一致，管理干部应该懂得所在学院的学术研究基本情况，并且自身有一定的研究能力。

（3）权责统一原则。在院系干部的日常管理活动中权力与责任应该对等的进行，院系负责人的权力和责任是相互对等的。

（4）适度分工原则。适度分工主要是指院系的院长（系主任）与副院长（系主任）之间的工作分配应当恰当，各个系、科室相关负责人的工作应在部门化的区别上有所不同。

（5）权力制衡的原则。我国大学是实行党委领导下的校长负责制，党委对我国大学的组织活动有很强的控制权。我国大学组织中主要采取的是“行政权力主导化”的管理模式，学校中的重大事项都由行政权力决策管理，学院按照同样的思想进行权力配置。因而在权责统一的基础之上，要有相对于的权力制衡机制，保证院系教学资源、学术资源的平衡。

2.某大学院系领导干部配置与分工合作情况

院系领导干部的配置与分工合作需要组织机构来进行，干部领导着组织机构，组织机构是组织活动的存在形式，组织活动则是组织机构存在和发展的动力和源泉。没有组织机构就无从开展组织管理活动，更谈不上管理干部来实现管理目标。就组织这一概念有人解释为：为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力责任制度而构成的人的集合。下面，本文介绍某高校院系领导干部配置与分工合作情况，分析其“和而不同，同而不和”的一般性规律。

（1）院系学院介绍

学院是在整合原语言学院和原政法学院本科专业的基础上，于2011年4月成立的新学院。目前，学院在校普通本科生2100余人，职教生80人。学院下设英语系、中文系、人力资源管理系、法学系、社会工作系、政治学与行政学系以及公共外语系、文化素质教育研究室等7个系室，设有社会工作实验室、人力资源管理综合实验室、模拟法庭、语音室4个实验室；另有某省社会工作人才培训基地和校普通话水平测试中心。

（2）院系领导配置及分工合作组织结构图

组织机构一般包括两大类。第一类：行政性组织机构，是为完成教育教学任务、维持院系的正常运转而设立的。其形式为院长（系主任）办公室、教导（务）办、政教办、总务办等。非行政性组织机构，是为配合、监督、保证学校的各项活动而设立的。一般包括党、群、团组织和各种研究性团体。

（3）院系领导干部配置及分工情况的“和而不同，同而不和”解析

此高校院系为正处级单位，学院院长1人，副院长3人，系室主任7人。党委书记1人，副书记2人，其中副书记分别由1副院长和1系主任兼任。共计院系领导11人。同时除1名副院长专职负责后勤事务，1名副书记专职负责党建事务外，其余院系领导干部都有教学任务.在传统的“象牙塔”状态下，大学所处的环境相对稳定，其领导配置与分工合作的结构趋向科层结构，即行为正规化、教学程序化、教学内容固定化。院系领导有明确的管辖部门划分与岗位分工和严格的层次体系，行政人员、教师等都按照岗位安排的具体职责工作。院系组织机构的科层性、控制性、稳定性强，组织之间的相互依赖性、渗透性较弱，这是其“同而不和”的表现。但由于现代高校院系教学的日益多样化、环境变化日益迅速，多学科和技术的交融性比以往任何时候都重要，一个课题或项目，特别是教学任务，通常需要多领域的专家共同作用才能完成，这是其。

3.“和而不同，同而不和”的几点策略

院系一般由三部分人组成。一部分是院系管理部门的官员及辅助人员；一部分是学术研究的教授，以及一般教师；第三部分就是学生。在这几部分人中，院系领导干部是院系发挥其作用，管理效率发挥优良与否的核心，因此合理的“和而不同，同而不和”思想来进行领导干部配置与分工合作显得尤为重要。为此，可采取以下措施：

首先：建立权责统一和适度分工、制衡的机制，“和与不同之间有所区别。院系内部的权责分配是院系组织结构的一个重要方面。权责分配要解决的是院系如何将权责合理分配给各个层次、部门和岗位，并确定各岗位上下级关系的问题。它包括纵向的权责分配和横向的权责分配。前者体现为权力在行政系统和学术系统上的分配。后者是院系权力配置的特殊性所在。学术权力和行政权力都有其自身的局限性，如权力完全掌握在任何一方，对院系的发展都会起到负面的影响。

其次：建立开放的流程型高校组织结构，影响院系组织协调统一，这是突出“和“的作用。高校与外界环境需要相互渗透，成为更加开放的系统。科研组织需不断扩散与政府、企业加强联系，使高校教师有机会广泛接触社会，拓宽知识面，促进理论联系实际，增强解决具体技术问题的能力，更好地激励他们的创新能力。随着高校在校级层面上的流程型组织结构，院系领导干部的配置与分工也便会与校一级相吻合，从而形成按“需”配置，按“事”分工的高效率状态。

最后：注重动态性、外向型和灵活性来处理院系领导干部配置及角色分工的“和而不同，同而不和”.从理论上讲，大学组织各层级分别行使着不同的职权，各自的权限相当分明.然而，大学组织目标所具有的模糊性，为各管理层次的职责和权限清晰划分与界定增加了相当的难度，使各层级之间关系又呈现出无序的、混乱的状态，即“有组织的无序状态”。因此在目前的“校―院―系”三级模式管理上，院系两级应该更加注重动态性，对管理岗位的动态管理，有进有出的管理模式；注重外向型，吸收专门管理人才，专职管理，而不应局限于本学院；灵活性是在分工合作上，协调统一，有补充的管理，有原则的管理.

总之，高校院系管理干部配置与分工合作是在新时期高校建设上的突出问题，院系管理干部的配置应该按照合理按需的原则，其分工与合作应统分结合来考虑，“和”与“不同”都应有度。

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作者简介：

薛庆，男，四川隆昌人，广东外语艺术职业学院音乐系副教授。

毛翠屏，女，四川泸县人，广东外语艺术职业学院音乐系高级讲师。