论我国中小商业银行网点经营转型

一、本文的研究背景

二十一世纪是世界经济全球化突飞猛进的时代，也是中国在科学发展观的指导下转变经济发展方式、加快经济发展的关键时期。在市场经济条件下，金融业是经济运行的血液和经济发展的重要杠杆，为经济发展和结构调整提供重要的资金支持和更具广度与深度的金融保障。当前，在中国深化经济发展和加入WTO带来的金融全球化大背景下，国内银行业的改革也迫在眉睫。

在我国金融银行体系中，存在着的少数国有控股商业银行占据绝大多数市场份额呈现良好发展态势而大量的中小商业银行由于各种原因发展相对缓慢、亟待转型的现状，而这种将中小型银行置于不利地位的现象迟早会影响整个行业的发展。近30年国际银行业跌宕起伏的发展历程反复证明：一个稳健而富有竞争力的银行业格局对整个国家经济健康状况是极为关键的，一个完善的银行业体系不单纯意味着银行类型齐备，更重要的是要求银行业格局在规模、服务领域及产品业务外延上应具备相当完整的层次结构。优化银行业格局，对于提高一国银行业整体竞争力和稳定性、为国家经济发展提供强有力的金融支持与保障起着举足轻重的作用，因此必须站在国际国内银行业格局的战略高度来思考中小银行的发展问题。

二、本文的研究方法

本文通过列举国内外典型案例分析，总结国内同业银行和外资银行网点转型的举措和经验，并以桂林银行为例为我国中小型网点经营转型提供借鉴意义。所用的研究方法如下：

调查法：以桂林银行网点转型为例，对桂林银行的发展历史及发展经验，对桂林银行当前发展面临的挑战压力和桂林同业银行的竞争环境等进行深入调查分析;在此基础上对桂林银行网点经营转型的重要性、必要性进行深入分析。

比较分析法：列举国内外商业银行网点转型典型案例分析，总结国内同业银行和外资银行网点转型的举措和经验，在比较分析研究的基础上为桂林银行网点转型提供借鉴意义。

三、网点经营转型

（一）网点经营转型的介绍

在我国，商业银行在自身发展过程中往往会开设多家网点。网点不仅是深入发展有效客户关系的重要工具， 也是我国商业银行引以为豪的巨大优势。银行网点转型重塑网点价值，银行网点经营转型是指网点的业务功能由传统的核算交易主导型向营销服务主导型的转变。具体来说，就是用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。银行网点转型重塑了网点价值，国内银行业提出这个概念是在2002年左右。目前各家银行都在积极推进网点功能的转变，虽然每家银行的方法和侧重点不太一样，但其目的是一样的，就是提高网点的运营、营销和服务能力。

现今，国内银行竞相投资进行网点建设，各类银行下设网点众多。在世界经济全球化、外资银行涌入国内金融市场的大背景下，由于外资银行往往具有雄厚的资金、成熟的经营管理模式和先进的创新服务理念，在金融市场份额的竞争中具有强劲的优势，与此同时，我国商业银行凭借市场上大量的营业网点，在竞争之中也保有不可小觑的潜力。然而，纵观我国商业银行尤其是中小商业银行现状，网点的价值尚未被充分发掘出来。网点的作用与价值依然较多地停留在为顾客提供 传统的存取业务上，这不免造成了网点建设的浪费，再加上当今电子银行业、自助服务银行快速发展与普及，各营业网点都设置了ATM自助服务机，然而这对于前来银行寻求服务的人来说大多成为了摆设，人们更倾向于人与人之间的沟通服务，尽管只是简单的存取业务。这更说明了银行应依托网点提供各式各样的营销服务，通过人与人面对面的沟通促进各项金融商品的营销，将网点经营由传统的核算交易主导型向营销服务主导型的转变。

（二）网点经营转型的指导思想与实施方式

近些年，国内外商业银行实施网点经营转型大多遵从“以优质客户为中心， 以渠道为载体，以产品为手段，以队伍为主体，以机制为保障，转变管理发展方式，强化营业网点的营销服务功能，提高客户和员工两个层面的满意度，实现营业网点由传统的交易核算型向营销服务型转变。真正把营业网点建设成为客户需求的征集点和实现点，产品需求的提出点和改进点，营业服务的落脚点和关键点”的指导思想。

四、国内外商业银行网点经营转型的先行先试

（一）光大银行：转型发展 创领未来

在竞争日益激烈、环境复杂多变的今天，科学的战略成为银行生存发展的关键。按照光大银行确定的发展战略，光大银行北京分行积极探索“更有内涵的发展”道路，朝着总行唐双宁董事长提出的“三年改变面貌，五年形成自身特色，十年勇争同业前列”的战略目标迈进。光大银行（601818）北京分行坚持“零售优先”的业务策略，把零售业务作为转型的突破点和发力点，通过科学的战略、周密的运筹、艰苦的付出，近十年来零售业务不断发展壮大，储蓄存款由少到多、个贷业务由弱变强、出国金融从无到有、小微金融走向深入，品牌形象日益彰显，整体竞争力大幅提升。特别是近两年来，分行零售业务厚积薄发，储蓄存款年均增加100亿元，年均增速超过40%，特色产品和创新业务叫响京城，实现了从“跟跑者”到“超越者”的华丽转身。

（二）建行掀起第三次网点转型 打造蓝色银行

从2007年到2012年，中国建设银行零售网点转型从一代、二代正向三代过渡;而流程再造的显著成效，则是个人客户整体满意度从2007年的57.6%提高到2011年的64.1%。据建行上述人士透露，近几年该行通过推行前后台分离，已完成网点两次转型，目前正在进行第三次转型，即网点“三综合”建设。通过内部劳动的组合缩短客户等候时间，提高劳动生产率。这也是2012年初，建设银行提出清晰的客户发展战略当中的一部分。今年10月份，建行董事长王洪章撰文表示，未来建行要加强多功能渠道建设，夯实综合化服务渠道基础。“首先要通过第三次转型，推进网点‘三综合’建设，打造综合性网点、综合制柜员和综合化营销队伍，实施前后台分离，提升网点的综合服务能力。”