从数据化看融合

中国石油天然气管道局（以下简称管道局），成立于1973年，是中国石油天然气集团公司的管道工程专业化公司。建局40年来，管道局累计在国内外主导和建设大型长输管道超过8万公里，建设国家和企业储备库3000万立方米。随着不断增长的业务需求，管道局面临管道建设项目点多线长、工作界面复杂以及易受外界因素干扰等诸多问题。因此，亟需一种精细化、信息化的管理方式，以加强项目内的协同工作，以及对项目进度、费用与资源的严格管控。

P6的思路

管道局国内事业部相关负责人表示，工程项目管理体系是现代科学项目管理的根基，也是我国工程建设公司参与国际项目竞争的必由之路，纵观世界一流工程公司的发展历史，成熟完备且具有高度可操作性的项目管理体系是工程企业的核心竞争力之一。建设符合管道行业实际要求的工程项目管理体系的核心内容包括编制管道局标准工作分解结构、标准组织分解结构、标准费用分解结构、标准资源分解结构、进度测量准则（权重体系）和工程控制管理手册等。

经过对比、选型，管道局基于Oracle Primavera P6企业项目组合管理软件，开展了咨询服务项目建设，成功推动了管道工程项目管理由传统型项目管理向数据化、信息化的转变的进程，完善了企业范围内的协作，简化了各层面的决策流程。通过采用该软件，管道局实现了生产效率和项目管理水平的双重提升。

据了解，Oracle Primavera P6企业项目组合管理软件一直都在为全球的石油与天然气企业提供相关产品及解决方案。能够帮助用户制定及监控项目计划执行，并对风险进行预测和管控，同时降低管理系统的复杂性，最大程度地帮助企业实现项目的成功运营。

应用与推广

该负责人介绍，根据管道工程项目管理业务的实际需求，管道局重点开发了以P6为核心的工程项目管理融合系统。融合系统将P6软件与管道局工程项目管理平台、工程造价管理系统进行整合。新的融合系统一方面实现了基于计划基线的进度管理、费用管理和资源管理；另一方面进一步大幅提升了系统工作效率，实现了多个系统数据的高效流转，保证了数据的准确定和唯一性，并提高了系统的易用性。

融合系统应用是管道局区别于传统项目管理平台应用模式的鲜明特色之一，管道局开发建设了以P6为核心，以工程数据仓库为纽带，以工程项目管理平台为载体的工程项目管理融合系统。融合系统的成功开发，提高了管理人员的P6应用效率，数据一次录入，按需调用，将各级项目管理人员从繁重的数据录入和沟通协调工作中解放出来，让大家有更多的精力投入到对项目过程的跟踪、检测、分析、预测上来，从而达到对项目实施过程的有效控制，真正回归管理的本位。同时，积累在融合系统中的项目历史数据将逐渐形成管道局自己的工程项目管理知识库，这一组织过程资产也可以为后续开展的项目提供重要的参考依据，形成核心竞争力。可以说P6融合系统的使用，对管道局工程项目管理的推广运作和项目管理业务转型都将产生重要影响。

通过P6企业项目组合管理等产品的部署与推广，中国石油天然气管道局对其企业项目管理体系进行了全面的梳理与完善。作为管道局工程建设管理子系统的重要组成部分，Oracle Primavera P6帮助其实现了企业战略与业务操作之间的协同。最新管理体系可全方位对项目进度、费用和资源进行跟踪监控，从根本上解决管道项目操作复杂、数据更新困难等问题。此外，新体系还能以简明易读的显示面板形式，将有价值的信息传送给企业管理层，以实现更及时的决策响应。

在费用控制方面，O r a c l e Primavera P6企业项目组合管理软件可以对费用进行统计分析，为各级管理层提供控制依据，实现企业级的费用标准化管理；在进度控制和资源控制方面，Oracle Primavera P6则使得企业能够在项目执行前期即开始项目规划和评估，从而最大化了资源的生产利用率和有效分配。

高成熟度的要求

管道局信息管理部相关负责人介绍，P6适用于复杂项目场景并对企业自身信息化的成熟度有一定要求。他说：“P6能否用好关键在于企业自身信息化的成熟度，成熟度越高、项目越复杂时越能看出效果，利用这点P6帮助管道局实现了对自身信息化系统的改造和鞭策。”通过一整套科学项目管理体系的建立，管道局为P6的整体应用奠定了坚实的基础，目前已初步实现了对西气东输三线东段工程的赢得值绩效分析，为单项目的绩效评价提供了国际通行的方法论试点，进而为决策分析、资源配置、成本管控、进度测量提供重要依据。

在P6融合系统的开发和应用实施过程中也遇到了一些困难，涉及了多专业和多业务部门的衔接，管道局各部门做了大量的沟通和协调工作，为P6融合系统的开发应用发挥了重要的推动作用；中缅管道国内段、锦郑项目和西气东输三线等EPC项目部都给予了全力的支持。

P6融合系统的使用，将管道局的项目管理成熟度有了较大幅度的提升，按照国际项目管理协会（PMI）的项目管理成熟度评价标准OPM3（此评价标准共分为4级），管道局的工程项目管理成熟度水平可以从第1级的标准化级初步进入第3级，即可控制级。伴随着管道局项目管理成熟度的提升，一线项目管理人员的整体工作效率也将得到大幅度提高。

管道局承建的管道工程项目投资大、作业面多，对项目的费用与资源的管控要求很高。通过利用Oracle Primavera P6企业项目组合管理软件，管道局已经开始从传统的经验管理向信息化条件下科学项目管理的新阶段迈进。下一步将继续在管道局的统一部署下，深化以P6为核心的工程项目管理融合系统的应用，进一步实现管理的标准化、流程化、数据化、知识化和信息化，全面实现管道局管理精细化战略，助力管道局建设国内第一、国际一流的国际管道工程总承包商这一战略目标的最终现实。