红海里的财务天平

一边是成本高企，一边是资金紧张，在饱受高通胀与强紧缩压力之下的红海行业，CFO如何驾驭精妙的财务天平，以提升公司的盈利水平?

在当前高通胀、强紧缩的经济格局下，身处竞争红海中的建筑行业普遍面临着严峻的资金与成本的双重压力，高成本、垫资是建筑行业内的普遍现象，没有资金很难保证施工的顺利进行，这个困扰许多大型建筑类企业的痼疾，在中等规模的北京昊海建设有限公司(以下简称“北京昊海”)却得以有效破解。

作为一个走过40年风雨之路，从街道房屋维修队起家的海淀区属国有企业，面对日益激烈的市场竞争以及通货膨胀的连续冲击、建筑成本的不断上扬和国家对房地产业的调控政策，北京昊海遭遇了多重挑战。为了平衡成本和资金的天平，北京昊海董事长红勇，千方百计不断寻找掌控这架天平的核心砝码――CFO。2009年在外企工作多年的李艳红走马上任北京昊海总会计师，补足了这块短板。

盯紧一线堵漏

上任伊始，李艳红凭借丰富的财务经验，发现作为业务基本单元的施王项目由于各种跑冒滴漏的普遍存在，项目毛利水平受到很大影响。然而李艳红推出的全新成本管理制度却意外地遭遇了强烈反弹，来自一线分公司的项目经理和一线财务人员的抵触情绪强烈。

在冷静分析之后，通过实地盘点、考察和向工作多年的老会计请教，李艳红发现北京昊海的成本管控需要堵的漏洞很多，但由于积重难返，很难“毕其功于一役”。对此李艳红及时改变策略，采取以点带面、以柔克刚的循序渐进策略，定期召开项目成本管理、内控自评与盘点、月度资金和年度预算研讨会，让一线项目管理者们畅所欲言。通过多轮充分沟通和经验共享的交流，一线项目经理领悟了加强集团财务管控对提高施工项目利润的必要性和合理性，一线的财务人员理解了新成本管理方法的操作方式，新成本制度推行所遇到的问题迎刃而解。

“建筑施工行业60％～70％的成本都归集到建筑材料，而当时的北京昊海存货的出入库流程并不完善，其中钢筋的成本非常大，我们和项目经理一起想办法，迅速改变只有制度、没有实际操作方法的管理现状，制定出项目部财务成本管理指导细则。经过两年的磨合，原来管理制度无法落地的局面得到了彻底扭转。”

李艳红以存货管理为例进一步解释成本指导细则框架下的存货控制四分离原则：采购职务与办理存货验收手续责任和明细账登记职务相分离；存货的明细账登记职务与保管职务相分离；批准收料、发货的授权职务与仓库保管职务相分离；存货保管职务与账实核对职务相分离。新的存货管理细则浓墨重彩之处在于建立存货保管责任制，建立健全周转材料的收、发、领、退管理制度，加强材料周转的管理，合理限制无关人员对存货的接触，做到心中有数。不论是外购的存货还是自制的存货，不论购货款是否支付、发票是否取得，只要物资运达仓库或施王、生产现场，都要及时进行点验。建立周转材料卡片并及时登记动态信息，按月提供周转材料使用情况表，定期对周转材料进行盘点，保证物卡相符，材料的发放、领用和列销手续不得一人完成。

在李艳红看来，存货管理细则实施的目的在于，加速存货周转率，提高存货和废旧物资的使用率，最大限度地节约成本，防止跑冒滴漏，财务部门根据物资部门提供的周转材料使用情况表计算摊销额，对在用周转材料进行明细分类核算，动态监督在用周转材料，在用低值易耗品、施工现场拆除、回收的在用周转材料，丢失、损坏和其他原因短少的，属使用人或保管人责任的，必须分析原因和责任，由过失人赔偿，赔偿按评估价及情节轻重确定。

制度的刚性威力迅速显现，李艳红谈起在集团上下引起震动的嘉峪关工程的故事。一天晚上，曾做过项目经理的生产负责人，擅自将三车废旧木料拉走，而项目经理和材料员却不知情，之后这位负责人解释，自己是正常清理废木料，只是没走程序，出乎大家意料之外的是，三车废旧木料换来的是红勇的开除决定：“任何人没有得到项目经理批准都无权擅自处置国有资产。”

如今，严格的项目成本管理制度已经成功嵌入到项目管理的日常流程中，项目管理者们时时感受到了严控成本的责任和压力。

走向精益成本

中国社会科学院2011年的《中国房地产企业品牌竞争力指数报告》指出，由于近几年中国房地产市场的井喷式发展，近年来营业收入、净利润都保持了良好的增长态势。这次调查的房地产企业在品牌财务表现力上得分均值为4.0059，一定程度上说明中国房地产企业财务表现良好，但效率因素和增长因素还处于较低水平。市场竞争表现力得分均值仅为1.782，表明中国房地产企业在市场竞争力水平相对较弱，品牌化经营是提升市场经营效率的重要途径，中国房地产企业品牌化建设迫在眉睫，实现由财务规模主导的竞争思维向提升市场竞争力的效率优先竞争思维的转变是中国房地产行业未来的重要战略走向。

同样与房地产行业息息相关的建筑行业也面临着向“精细化运营”转变的挑战。

李艳红敏锐地意识到了这个趋势的必然性，决意率领财务团队以“加油站”的模式来强力推进北京昊海向精益成本管理的模型转变。整整两年下来，坚冰渐融，成效初显，

如今在北京吴海，工程中标后财务的“加油站”会对每一个王程项目在加强对王程项目内部分包管理的同时，尽量减少层次，明确责、权、利，减少费用开支，为提高项目毛利水平“加油”。对工程进行总体评估之后，“加油站”会同相关部门对工程价款结算收入、工程成本、税金、利润等指标进行测算，确定工程项目经理部及其负责人的经济责任指标，并指导工程项目经理部的成本管理和成本核算工作。

为了制约采购原材料缺乏计划性的弊端，“加油站”采取运用预算责任和目标责任来规范，各项目部根据“必须和节约”原则控制材料采购成本，和财务部一起按照科学有效、公开公正、比质比价、监督制约的原则，建立健全采购管理的各项制度，做到账实、账账、账表相符。控制原材料，“加油站”抉弃以前的随意采购，积极鼓励材料采购员和项目财务人员要对主要材料价格进行市场调查，货比三家。大宗物资采购，具备招标条件的，会鼓励项目经理尽量实行招标采购。“加油站”量身定做了项目施工中主要物资的价格目录，分地区确定主要物资的参考价格，作为对采购价格进行监督的参考依据，价格目录会根据市场价格的变化情况及时进行动态修正，从而避免了盲目采购。

“降低成本离不开成本预算，在编制成本费用预算时，我们会结合实际考虑优化施工组织设计和制定降低成本措施结合起来，在编制预算的同时提出降低成本和节约费用开支的措施。成本费用预算下达后，各项目部每月上报公司总部各种成本分析报表。我们则按成本费用预算对成本费用进行实时控制，并定期考核预算的执行情况，随时提出改进措施。”李艳红认为现在北京昊海的精益成本管理已经进入了一个良性循环。

经过两年的试水，北京昊海的项目管理从粗放式转入精细

化管理，项目毛利水平明显提升。“成本管理不能只做账、只定制度。成本始终贯穿建筑施工企业的每一个环节，成本预算、成本考核都要具体落实到每一个项目，从制度层面向理念意识的转变需要有效方法来配合落地。知己知彼，百战不殆，首要的是财务人员要明确成本管理的基本任务，编制切实可行的计划、目标，提出降低成本的要求和措施，控制和监督经营、管理过程中的各项支出，及时反映成本费用的变化情况；准确计算成本费用，确保经营成果的真实。为经营决策提供依据；分析成本费用增减情况，进一步挖潜、降低成本费用。成本的高烧降了下来，亏损工程销声匿迹。”如今北京昊海正在从北京向二三线城市拓展，其产业业态从施工企业向一体化产业服务转型，李艳红认为这一过程中精益成本的管控成本之道依然大有可为。

破解应收难题

除了成本压力之外，严重影响建筑施工企业财务报表质量的还有长期压在背上的沉重的“垫付资金”压力，很多诱人的项目苦于资金长期无法回笼，也只能放手。

搞工程预算出身的红勇和李艳红反复讨论，试图从模式上反其道而行之，从项目前端介入应收账款的管理，直接扼住垫付资金这只拦路虎的咽喉。方向明确之后，北京昊海对内对外双管齐下，对应收账款开始围追堵截，从王程项目入手，对外签订合同让甲方承担贷款，拦腰斩断了巨额垫付资金带来的流动性风险。

“有了董事长的全力支持，我能腾出许多精力提高和学习，能够集中精力去执行完成公司的战略，以前我在一家外资企业工作时，由于公司内部条块分割带来的矛盾，工作时身心疲惫，战略执行的效率自然打了折扣。对于建筑我本是外行，好在我最初学的是基建会计，所以对建筑企业的应收账款管理起来难度就少了些。另外研讨会的平台建立起来之后，大家各抒己见，好点子集合起来，应收账款问题也就得以迎刃而解了。”

对于施工项目的应收账款，李艳红带领财务部门对应收账款产生过程的事前、事中、事后全部环节制定了全流程跟踪的操作流程：事前控制，流程规定，各直属项目部如需向总部借用资金，由项目经理根据王程资金需要量进行申请，作为项目部借款；总部财务对借用资金超过三个月的，按照同期银行存款利率进行资金占用费用的核算，各项目财务按月计提利息，按季上缴利息费用。借用资金的归还时间不超过工程竣工结算之后的两个月；对于工程垫资，项目部按照承包责任书的规定执行，各项目部对大宗采购、工程款及分包款的申请支付，需要出具合同及分包合同，合同同时在公司财务部、经营部备案；事中控制，主要是运用承包合同来管控，建立健全工程分包的管理制度，分包工程的外埠施工企业、外包队伍的确定，实行‘资格预审、评议对比、民主决策、上级审批’的程序，必须坚持‘先签合同后施工’的原则。给外包企业或外包劳务队伍计价要严格按合同规定和工程进度进行，按计价和合同分阶段拨款，严禁超进度、超合同付款。

“以前项目经理需要资金，根本不需要合同，这就有可能产生无人管控的灰色地带，现在项目部必须依据承包合同管理流程。竣工后两个月内，项目经理及时报总公司应付账款明细表，若不能及时上交明细表，总公司有权拒绝付款，由项目部自行解决。平时财务部每个月都制定应收账款单及时催收各项应收款，把催收责任落实到具体部门和具体入。特是对临近法院受理时限的欠款提醒注意运用法律手段催收欠款。”李艳红表示，这一整套应收账款的管理制度细化之后，实施一年以来效果显著，“直接责任人与目标责任绑定，弦绷紧了，射出的箭才有力。”