时间：2022-05-15 05:17:19
近十年来，制模式以其投入小、收效快的特点，成为众多医药厂家普遍采用的营销模式，但是其弊病也接连显现：管理松散、各行其是、窜货满天飞、市场开发率低下……厂家想扭转被动局面，却因为市场资源和医院终端全部被商把控，投鼠忌器，回天乏术。
与此同时，商也有满腹怨言：厂家对市场的投入和支持那么少，我们辛辛苦苦打下了市场，你却又来管天管地，甚至想取而代之，天下哪有这么便宜的事?
于是，厂商之间的矛盾不断升级，甚至演变为相互掣肘和对立。
“制”是不是出了问题?难道它真的已经不再适应当前的市场发展了?
笔者认为，制没问题!产生问题的是厂家――厂家没能做好角色转化。十年的市场环境万变，十年的商操作套路依然，要想赢得现在的竞争几乎是笑谈。
厂家亟待突破以往模式的局限，从几个关键环节下手，转换自身角色，由被动转为主动。
借集中招标，互换配角与主角
在最初的区域分散招标时期，招标以行政区域为单位进行。由于工作繁重、能力有限，大多数厂家仅仅做些提供资料的基础工作，招标的主体工作大多委托当地的商
于是，“中标了继续做，不中标就换品种”成了商的普遍心态。厂家也认为：“只要中标，反正厂家保证了底价，中标价格高低无所谓，商想做就做。”
厂家没有意识维护招标的价格，各区域间的中标价格差异、时常出现未经授权恶意低价投标的情况，也就不可避免了。
现在各省市陆续实施全省集中挂网招标，各品种的挂网最高限价基本由三个因素来决定：一是省内各地区的中标价格，二是周边省份的中标价格；三是省内药店的零售价格。
由于往年的失误，多数厂家都有历史中标价格参差不齐的记录，最终导致产品落标或中标价格偏低，眼睁睁地看着苦心经营多年的市场一夜之间土崩瓦解。
显而易见，在新的集中招标模式下，一味依赖商投标，已经行不通了。厂家只有以自身为主体，站在全省乃至全国的高度上进行招标的统筹运作，才能在这一关键环节上立于不败之地。
在未来的一两年内，省集中招标模式很可能在全国范围内全面推行，全国统一招标也不再是神话。厂家势必要从幕后走向台前，逐步将商从招标工作中剥离――这也是一个厂家实现角色转换的绝佳机会。
渠道整合：革谁的命
药企的心病
终端为王，渠道为王。在传统的模式下，商赖以生存的根基正是其掌握着医院终端资源。对处方产品来说，医院纯销是保障产品销售总量的基础。
而产品进了多少医院，每家医院销量如何，用药科室分布怎样……一句话，产品究竟通过谁卖到哪里去了，这个看似简单不过的问题，一度是厂家的心病。
在制底价结算方式下，商业洽谈、合同签订、回款都是由商一手包办的，厂家只管收取商的底价款，也懒得去掺和他们的工作，产品的销售流向也就不得而知。
而商大多缺乏商业渠道整合的意识，商业渠道的选择，基本上是被动地以医院的意愿为主。为了获取更大的价差，他们大多选择从一些过票公司走票，形成了散、乱、差的局面，商也因此耗费了大量的精力，形成了大量的潜在坏账。
对厂家来说，商的销量起不来闹心，销量突然起来了又担心。原因很简单：如果不能掌控产品在医院终端的销售过程和流向，今天的销售明星，没准就是明天的窜货大户!
清淤泄洪
随着国家对商业过票等违规操作行为的清理整顿，以及广东模式中“两票制”的推行，诸多依靠过票生存的小商业企业正在被淘汰出局，而国药控股、上海医药、九州通、广州医药等商业巨头以及各地有实力的商业企业，也纷纷攻城略地。
有数据显示，2006年医药商业前100强厂家已经占据全国销售总额的7成左右。医药商业正快速向规模化、集中化、跨区域的方向发展。同时，它们与药企也由单纯配送转向了多元合作。
在现行的医药流通机制下，厂家面对医院直接配送尚不现实，商业渠道是联系厂家和医院之间的纽带。厂家要摆脱终端失控的局面，真正掌控医院终端，必须通过规范及整合商业渠道，借渠道之力突破。
厂家可以对分散的商业进行精选，根据需要建立两级或三级分销体系，由厂家直接面对商业企业供货及回款。如此不但可以牢牢掌握产品流向，控制、减少窜货，而且可以有效降低配送费率及回款账期，在加强对商医院销售监控的同时，亦可有效牵制商。
厂家通过商业整合实现终端控制和管理转型，不但是厂家发展的需要，也有利于商自身的重新定位。
学术推广：谁是业务的靠山
一些基层的医药代表对外企或合资厂家的同行充满了艳羡，尽管前者的收入也许远比后者的高。为何会有如此大的心理落差呢?
“医生对外企的产品认可度很高”、“产品有丰富翔实的临床资料”、“他们公司有大量的会议支持”……医药代表在单枪匹马面对医院和挑剔的医生时，公司的专业背景和产品的学术品牌往往是对他们的最大支持。
在制下，商所拥有的核心资源是医院和医生，但影响医院进药和医生处方的因素往往并不是产品本身，而是人脉关系。限于自身资源，商大多不具备产品的学术策划及推广能力，最常运用的手段是带金销售，学术和品牌很容易就被忽略和边缘化了，唯一的上量手段就是临床费用的竞争。
但传统的带金销售由于效果越来越小、风险越来越大，正逐渐淡出。
我们无法快速提高产品本身的科技含量(多数国内厂家在产品力上都存在先天不足)，更没有办法全套照搬外企的市场推广策略，但是，国内厂家完全有能力结合产品的特点，提炼出临床应用的核心靶位，通过系统、科学的临床实验，将产品的疗效和优势呈现出来，并组建专业的产品推广队伍。
这样，商负责客情关系的维护，厂家的专业推广队伍负责产品信息的传播，通过与药学会、医学会等机构合作，以各种层次的学术会议和活动来影响目标医生的处方，就能提升销量。
关键环节的内在关系
以上药企转换角色的几个关键环节之间，有着内在联系：
首先，通过规范统一的招标运作建立稳定的价格体系，为厂家和合作伙伴提供持续可观的利润回报，这是决定产品的生命力和厂商合作的基础；
其次，借商业渠道之力实现终端把控，由结果导向转为过程控制，牢牢掌握市场发展的节奏和主动权，加强市场规范和控制；
最后，通过学术推广建立强势的厂家品牌和产品品牌，与商紧密配合，以品牌促进销售，为产品注入持续成长的动力。