“甩手掌柜式”制走到头了

时间:2022-05-15 05:17:19

近十年来,制模式以其投入小、收效快的特点,成为众多医药厂家普遍采用的营销模式,但是其弊病也接连显现:管理松散、各行其是、窜货满天飞、市场开发率低下……厂家想扭转被动局面,却因为市场资源和医院终端全部被商把控,投鼠忌器,回天乏术。

与此同时,商也有满腹怨言:厂家对市场的投入和支持那么少,我们辛辛苦苦打下了市场,你却又来管天管地,甚至想取而代之,天下哪有这么便宜的事?

于是,厂商之间的矛盾不断升级,甚至演变为相互掣肘和对立。

“制”是不是出了问题?难道它真的已经不再适应当前的市场发展了?

笔者认为,制没问题!产生问题的是厂家――厂家没能做好角色转化。十年的市场环境万变,十年的商操作套路依然,要想赢得现在的竞争几乎是笑谈。

厂家亟待突破以往模式的局限,从几个关键环节下手,转换自身角色,由被动转为主动。

借集中招标,互换配角与主角

在最初的区域分散招标时期,招标以行政区域为单位进行。由于工作繁重、能力有限,大多数厂家仅仅做些提供资料的基础工作,招标的主体工作大多委托当地的商

于是,“中标了继续做,不中标就换品种”成了商的普遍心态。厂家也认为:“只要中标,反正厂家保证了底价,中标价格高低无所谓,商想做就做。”

厂家没有意识维护招标的价格,各区域间的中标价格差异、时常出现未经授权恶意低价投标的情况,也就不可避免了。

现在各省市陆续实施全省集中挂网招标,各品种的挂网最高限价基本由三个因素来决定:一是省内各地区的中标价格,二是周边省份的中标价格;三是省内药店的零售价格。

由于往年的失误,多数厂家都有历史中标价格参差不齐的记录,最终导致产品落标或中标价格偏低,眼睁睁地看着苦心经营多年的市场一夜之间土崩瓦解。

显而易见,在新的集中招标模式下,一味依赖商投标,已经行不通了。厂家只有以自身为主体,站在全省乃至全国的高度上进行招标的统筹运作,才能在这一关键环节上立于不败之地。

在未来的一两年内,省集中招标模式很可能在全国范围内全面推行,全国统一招标也不再是神话。厂家势必要从幕后走向台前,逐步将商从招标工作中剥离――这也是一个厂家实现角色转换的绝佳机会。

渠道整合:革谁的命

药企的心病

终端为王,渠道为王。在传统的模式下,商赖以生存的根基正是其掌握着医院终端资源。对处方产品来说,医院纯销是保障产品销售总量的基础。

而产品进了多少医院,每家医院销量如何,用药科室分布怎样……一句话,产品究竟通过谁卖到哪里去了,这个看似简单不过的问题,一度是厂家的心病。

在制底价结算方式下,商业洽谈、合同签订、回款都是由商一手包办的,厂家只管收取商的底价款,也懒得去掺和他们的工作,产品的销售流向也就不得而知。

而商大多缺乏商业渠道整合的意识,商业渠道的选择,基本上是被动地以医院的意愿为主。为了获取更大的价差,他们大多选择从一些过票公司走票,形成了散、乱、差的局面,商也因此耗费了大量的精力,形成了大量的潜在坏账。

对厂家来说,商的销量起不来闹心,销量突然起来了又担心。原因很简单:如果不能掌控产品在医院终端的销售过程和流向,今天的销售明星,没准就是明天的窜货大户!

清淤泄洪

随着国家对商业过票等违规操作行为的清理整顿,以及广东模式中“两票制”的推行,诸多依靠过票生存的小商业企业正在被淘汰出局,而国药控股、上海医药、九州通、广州医药等商业巨头以及各地有实力的商业企业,也纷纷攻城略地。

有数据显示,2006年医药商业前100强厂家已经占据全国销售总额的7成左右。医药商业正快速向规模化、集中化、跨区域的方向发展。同时,它们与药企也由单纯配送转向了多元合作。

在现行的医药流通机制下,厂家面对医院直接配送尚不现实,商业渠道是联系厂家和医院之间的纽带。厂家要摆脱终端失控的局面,真正掌控医院终端,必须通过规范及整合商业渠道,借渠道之力突破。

厂家可以对分散的商业进行精选,根据需要建立两级或三级分销体系,由厂家直接面对商业企业供货及回款。如此不但可以牢牢掌握产品流向,控制、减少窜货,而且可以有效降低配送费率及回款账期,在加强对商医院销售监控的同时,亦可有效牵制商。

厂家通过商业整合实现终端控制和管理转型,不但是厂家发展的需要,也有利于商自身的重新定位。

学术推广:谁是业务的靠山

一些基层的医药代表对外企或合资厂家的同行充满了艳羡,尽管前者的收入也许远比后者的高。为何会有如此大的心理落差呢?

“医生对外企的产品认可度很高”、“产品有丰富翔实的临床资料”、“他们公司有大量的会议支持”……医药代表在单枪匹马面对医院和挑剔的医生时,公司的专业背景和产品的学术品牌往往是对他们的最大支持。

在制下,商所拥有的核心资源是医院和医生,但影响医院进药和医生处方的因素往往并不是产品本身,而是人脉关系。限于自身资源,商大多不具备产品的学术策划及推广能力,最常运用的手段是带金销售,学术和品牌很容易就被忽略和边缘化了,唯一的上量手段就是临床费用的竞争。

但传统的带金销售由于效果越来越小、风险越来越大,正逐渐淡出。

我们无法快速提高产品本身的科技含量(多数国内厂家在产品力上都存在先天不足),更没有办法全套照搬外企的市场推广策略,但是,国内厂家完全有能力结合产品的特点,提炼出临床应用的核心靶位,通过系统、科学的临床实验,将产品的疗效和优势呈现出来,并组建专业的产品推广队伍。

这样,商负责客情关系的维护,厂家的专业推广队伍负责产品信息的传播,通过与药学会、医学会等机构合作,以各种层次的学术会议和活动来影响目标医生的处方,就能提升销量。

关键环节的内在关系

以上药企转换角色的几个关键环节之间,有着内在联系:

首先,通过规范统一的招标运作建立稳定的价格体系,为厂家和合作伙伴提供持续可观的利润回报,这是决定产品的生命力和厂商合作的基础;

其次,借商业渠道之力实现终端把控,由结果导向转为过程控制,牢牢掌握市场发展的节奏和主动权,加强市场规范和控制;

最后,通过学术推广建立强势的厂家品牌和产品品牌,与商紧密配合,以品牌促进销售,为产品注入持续成长的动力。

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