时间：2022-05-15 01:49:45
薛素文一向反对惟技术论,在他看来信息化是工具、手段、其价值在于使用而非技术本身。
“什么是技术,我认为能够服务于业务,为业务所用的才是技术。正所谓,取而用之方为道。”薛素文作为高科技现代农业集团――大北农集团的副总裁兼CFO对于信息化的理解君子与荀子所提出的“君子善假于物”十分契合。
尽管今天的大北农成绩斐然,但这位自1996年就开始服务于大北农集团的副总裁却一再坚持,大北农的信息化其实很朴实,甚至在某些专业人士的眼里是相当不专业的。“我会坦然接受这样的评价,因为这就是大北农信息化的特点,直接、实用。再熠熠生辉的系统、软件、解决方案,如果与企业业务背道而驰或是不能够被业务人员接受,那就是零。”薛素文直言不讳地告诉记者。
从“削足适履”到“一体化战略”
CFO更擅长的是以专家的影响力来推动业务流程的变革,但也会遇到来自因循传统流程的业务部门的反弹与抵制。对此,薛素文笑着说他有秘笈。
事实上,每当集团向分子公司推广新的信息化模块时,薛素文都不会直接告诉大家这是信息化工程,而是从业务的角度告诉大家,这是一项增强分子公司竞争力的工作。
2003年大北农集团开始以财务信息化为核心向全集团推展信息化部署,那时候薛素文的确没少落埋怨:“一开始大家对信息化非常排斥,改变任何人的习惯都是痛苦的,更何况我面对的是上千人。但这个时候财务是集团强势部门的优势就体现出来了。”从上到下是大北农在最初阶段推广信息化的手段,虽然有点简单,但效果不错。“财务脑子做的系统带有很强的财务色彩,其他部门用起来需要时间磨合。我的做法就是不许说不,用了再说。”薛素文说。在他看来,传统的财务与IT有很多不同的地方,由财务主导做出来的系统界面不够友好,也必定会在一段时间内加大员工的工作量,但其仍然硬是仗着财务的强势做下去了。当时想的就是,如果一味地按照业务部门的需求去做,结果就是改来改去却迟迟不能完成实施。2003年我们自己开发了ERP 4.2,农业企业利润低,购买现成的产品一是成本风险太大,另外也很难得到普及。当时设计的系统主要模块包括市场、生产、控制,六十多个分子公司一同上线,如果先提要求,恐怕就没有实施一体化战略的那一天了。
“那时候我到分公司去检查,发现有个别销售部门没有按照要求去做,我很严肃地告诉大家,一个月后我还会来,如果这种情况没有改善,那必然要裁掉不能够共同进步的人。其实这不过是逼着大家熟悉信息化平台的不择手段,但在当时,这个方法成功了,松下这口气的时候,我真的希望大家不要怪我。”说到这里,可以很轻易地从薛素文身上看到那种福建人特有的坚韧与决心。
薛素文随手打开集团内部界面为记者演示:从主界面员工可以看到自己权限内的每一个数据资料,包括薪金等等,贴近个人利益的工具利用率最高,这也是我们推广信息化的另一个窍门。而办公、ERP、业务之间又是协同的,即在这个统一的平台上,每个员工都可以看到与其权限相对应的数据。
如今,大北农上上下下都在依靠信息化平台,ERP版本也发展到5.0。这种高度集中的信息化贯彻方式虽然有些粗暴,但在决策层的角度上,却高度保持了集团战略实施的完整性及项目执行力。2009年薛素文将领导建设大北农集团的ERP 6.0版本,一体化将是其继续贯彻实施的思路。交谈中,薛素文屡次提到了信息普及化,在新的方案中,将延续突出以信息的普及化、一体化及商务化为发展思路,坚持以信息化提升企业核心竞争力的战略目标,本着“关键业务、关键流程、关键应用”的开发思路,争取成功上线。
将管理落在财务中是大北农多年来的经验,农业发展的特点是资金少,成功的要点是普及率要高。因此大北农对于信息化的专业要求一直不高,但对其实用性及普及性则颇为青睐。
逼上梁山
本以为挑梁信息化是薛素文对IT的情有独钟,但他却苦笑着告诉记者,这场相识并非一见钟情。
1996年薛素文加入大北农集团,一进去级别居然就很高。那时集团内部分工并不清晰,市场、销售、人力资源通通是零散的,做报表如果全靠手工,恐怕很难。但如果利用工具,情况则大不相同。薛素文说:“我就用上学时那点微薄的知识写了个简单的程序,把第一个月的报表凑合着弄出来了。等第二个月的时候,尝试着做了个财务模块,从那时候起我就开始意识到,既然集团将所有零散的业务部门都放到财务来统管,单纯地手工劳动根本满足不了集团的要求。财务如果缺少了信息化这个有利工具,是很难做出成绩的。于是我开始向集团建议,先从财务信息化做起,开始大北农的IT征程。”
大北农的信息化始于财务,发展于财务,管理于财务。从2003年开始薛素文开始全面管理集团的信息化工作,他将50%,甚至更多的精力都投入到信息化开发工作中,同时开始在财务内部选拔人才。在大北农,财务的分量很重。200多人同在一个部门,用以支持集团财务管理及信息化,部门的名称也被设制成财务管理部。尽管如此,如何提高部门价值的问题是薛素文一直不曾怠慢的。“监管信息化会让财务部门变成成本中心,但我要扭转这个局面。”薛素文十分坚定自己对于集团财务的定位。“核心是管理,大北农信息化的每一步都是我带领财务人员自己做出来的。我不要求他们在技术上完全专业,但在业务水平上,决不能含糊。”薛素文介绍,“其实细心的人会发现,信息化发展到今天,那层神秘莫测的面纱早就被揭开了,工具之所以成为工具,首要任务就是被使用、被接受。因此CIO也需要从其他角度寻求自己新的价值点,如果单纯地从技术角度去入手,为技术而技术,会很难做,离被取代的时代也就不远了。”
他强调,淡化技术是很多成熟企业现在的战略模式,他本人也反对惟技术论,世界上越来越多企业的信息化交给集团中级别更高、决策权更大的高层来做。一方面是因为信息化的重要性,另一方面也印证了信息化被业务融合的必然性。
CFO的CIO元素
薛素文在任的这几年里,他先后构建了集SCM、ERP、CRM、OA和BPM等为一体的适合中国农业产业化、企业及大北农集团的信息化解决方案。之后又实施了办公自动化系统、供应链管理系统、财务管理及其他信息化系统。在常人看来用非专业的思路能够有今天的成绩非常不简单,并且能够在设计系统之初想到一体化的架构也非常人所能及。
薛素文直言,从职业生涯发展的角度而言,横跨CFO与CIO两个角色带给他不少的震撼:“CFO在企业中的地位很高,但成就感有限,长期下来思维也会固化。我想这跟单纯从事CIO工作是一样的。因此我赞同复合型人才的发展方向,也很庆幸能够有机会给自己的财务总监或是副总裁角色加上更多的CIO元素。让自己更有成就感。”
谈及信息化带给财务的帮助,薛素文好像有说不完的故事要讲。“以投资模型为例。没有辅助工具的话,很难算清,以前我们做决策都是靠手工或是依靠经验估计,一旦出了问题,往往连原因都找不到。而现在利用BI(商务智能)模拟一个投资项目,会变得很容易,我们可以利用自己以往的数据,为战略决策、预算控制,甚至是资本市场提供最权威的数据支持。”
财务统领信息化的另外一个优势就是便于实现内控。他介绍,尽管大北农的财务掌握着极高的权限,但也会被系统授权。目前大北农集团的加密制度、安全投入、风险控制等核心模块也采用的外包的形式,目的就在于从外部对系统进行备份,同时满足审计的需求。对这方面的情况,薛素文坦言,外部是结果(收入等明示数据),内部是原因(内部流程、收入来源等细则),不到万不得已,内部数据不会轻易交给外包人员。
数据价值看好3K
与其他企业一样,从1997年到现在,大北农也积累了大量的业务数据,海量的业务数据如果不能够被智能化的挖掘和分析,不仅不能实现其价值,还很有可能成为企业数据库的垃圾,长期占用系统资源。对此薛素文表示,自主进行数据挖掘可能会受到一些技术方面的制约,毕竟BI系统的职能非常庞大,能够做到现阶段充分满足需求即可。同时,要解决意识层偏差依然是长期任务。他解释,大北农的系统平台包括“3K”,即关键流程、关键应用、关键领域的三关键闭环。但有多少人能够真正用到这三个关键中的数据呢?因此,必须直接向管理层植入信息化观念,转变其视财务部门为成本中心而非价值中心的观念。
目前大北农的数据库及应用系统均为独立设计,通过有效的数据挖掘分析,能够清晰地提供绩效管理、预算与预测分析、绩效评价等评价体系结果。如今集团中的重大决策都开始以数据为依据进行先期利益分析。
薛素文最后表示,企业不要将数据挖掘、数据管理看的过于崇高,事实上,能够随时随地看到数据,抽取数据才是一个数据挖掘体系的本质所在。