电力企业导师制度的建立与探索

中图分类号：F271 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2014）10-000-02

摘 要 导师制度是企业人力资源发展管理的一项重要工具，是落实企业人才发展战略的有效保障，有利于隐性知识的传播和企业文化的传承。本文运用案例研究、文献分析、专家访谈等方法，介绍了国内外一些先进的企业导师制度的成功案例，探究一套适合电力企业人才发展的企业导师制度。

关键词 导师制度 核心人才 跟踪反馈

核心人才是保持企业活力与核心竞争力的重要内因，针对核心人才的培养，一方面要依靠从公司外部招贤纳士，另一方面要挖掘企业自身造血能力，稳定公司内部的骨干人才。目前，在电力企业中，传统的“师带徒”辅导模式往往适用于刚刚入职的新员工，侧重培养其完成日常工作所需要的技能。而对于进入企业3年以上的员工，只是采用技能考核和职称评定等常规的方法对其工作业绩进行考核。随着企业的不断发展，大家普遍认识到对这一部分员工的培养与发展关注够。因此，某电力企业在某一特定人群的培养项目中首次应用了导师辅导制度，指定了一定数量的企业领导作为导师，并由学员自由选定导师。但在实施的过程中，因没有了解被辅导的真实需求，导师和学员匹配方式较为单一，缺乏针对导师的培训和跟踪反馈等制度指引和保障，出现了导师不知如何辅导，学员较难将辅导中学习到的知识转化为工作绩效的问题。为了让导师制度发挥其助力企业人才发展的重要作用，本文在借鉴国内外一些企业职业导致制度实施的成功案例的基础上，提出了一些适合电力企业建立导师制度的建议。

一、人力资源管理中导师制度的内涵

导师制度是从传统的“师带徒”的人才培养模式的基础发展而来，一种有效的人力资源培养工具。具体是指企业中工作经验丰富且有一定管理技能的管理人员或者技术专家和企业中工作经验不足但发展潜力巨大的员工建立一种相互支撑的培训关系。给相应的员工在适应新的工作环境、融入公司的企业文化、提升自我绩效水平等提供必要的帮助和指导。这种人才培养机制，在企业内部的智力层面构建了一种学习和提升的氛围和机制。被指导者可以快速学习导师的工作方法技能以及人际交往互动，能够在较短的时间内胜任工作职责，并产生较高的组织承诺水平、增强员工对企业的认同感和归属感，提高员工的工作效率和工作满意度。导师在和学员分享工作经验的过程中，工作的责任感、使命感都得到一定的提升，自我价值得以实现，学员的新知识和工作理念，也在一定层面上促进导师职业生涯的发展。导师制度可以有效的提高导师和学员的工作能力，营造一种真诚开放、学习互助的合作氛围，有利于公司学习型组织的构建；可以在辅导的过程中增强员工对公司文化和价值观的认同，促进企业文化的融合和创新和整体绩效的提升。

二、国内外企业导师制度实施的成功案例

导师制度作为一种企业内部人力资源培训和开发方式，已在国内外比较有实力的企业得到应用。其中IBM公司的全球导师计划和华为公司的全员导师制是值得我们研究并借鉴的。

IBM全球导师计划，又称跨国界导师计划，最早于2007 年在南非导入，由南非分公司高绩效的员工与美国经验丰富的高管所组成。通过不断完善，形成了现今的“全球导师计划”，它具有丰富而多元的导师资源，结合职业生涯发展的导师安排和完善的导师制度体系保证等特点。在IBM，只要愿意倾听、愿意给他人建议、有高度兴趣与他人分享他的工作经验、知识和技能的人都可以成为导师，因此即使是最基层的员工，甚至是实习生，都有机会担任导师。而对于刚进公司的新员工，部门主管会为他指定一位导师，帮助其快速的适应工作环境和熟悉业务流程，转正之后，员工的一线经理会另外为员工安排一名导师，在业务和职业技能方面对其进行指导。此外，员工在一年以后可以在全球范围内根据自己的需求寻找合适的榜样人物作为自己的导师。在IBM基本上所有员工都曾经接受不同导师的辅导并从中获益，在IBM也形成了了独特的“传帮带”文化。

华为的“全员导师制”是全员性、全方位的。不仅新员工有导师， 所有员工都有导师；不仅生产系统实行这一做法， 营销、客服、行政、后勤等所有系统也都实行这一做法。为了保证“导师制”落实到位，华为对导师实行物质激励，以补助的形式， 给导师每月300 元的“导师费”，并且定期评选“优秀导师”，被评为“优秀导师”的可得到公司500 元的奖励。更为重要的是，华为把“导师制”上升到培养接班人的高度来认识，并以制度的形式做出严格规定：没有担任过导师的员工，不得提拔为行政干部；不能继续担任导师的，不能再晋升。通过全系统、全方位、全员性的“导师制”的推行，可以形成企业内部良好的环境氛围，层层级级的执行力必然会大大增强。

三、电力企业实践导师制度存在的问题分析

目前，电力企业对于有一定工作经验员工实施的导师制度还处于起步阶段，不可避免的存在一些问题。总结为以下几个方面：其一，没有了解被辅导者的真实需求，导师辅导的内容和学员的需求以及组织的需求不一致。其二，导师与学员的匹配方式较为单一，目前只有学员选择导师，但是学员并不十分清楚企业对其的要求和自己的欠缺，从而削弱了辅导的效果。其三，没有为导师提供相应的指导与培训，导师不清楚自己的角色，也不知该辅导些什么内容，辅导方法五花八门，差异性较大。其四，缺乏全过程跟踪机制，无法知晓导师是否辅导学员，辅导效果如何和相关的激励机制，造成导师在辅导过程中敷衍了事，无形中降低了辅导的效果。

四、适合电力企业的导师制度实施的具体内容和流程

通过借鉴国内外成功的导师制度实践经验，结合现阶段，电力企业在实施导师制度过程中遇到的问题，笔者认为要切实发挥导师制度在人才培养过程中重要作用，应该在以下几个方面做好保障：

（一）详细分析被辅导者的真实需求。应对学员及其直接上级进行访谈，了解学员自己的需求和组织对学员的需求，最终确定学员的能力欠缺及需求。

（二）在导师与学员的匹配上建议采取学员直属管理者指定和自主互选结合的方式。员工的直接管理者对其工作和职业发展所需的能力素质比较理解，他们知晓公司的特定岗位的人才需求，这样就可以确保导师辅导内容的满足公司发展。自主互选指徒弟可自行邀请其他人担任导师，而导师也可自己寻找徒弟，双方认可后师徒关系即建立。自主互选由人力资源部门主导此计划，一方面能满足员工不同职业生涯阶段的需要，另一方面由于是自主选择和决定，双方彼此认可，个性、价值观匹配度高，指导关系良好，辅导效果更佳。

（三）加强针对导师的培训。由于导师是整个导师辅导效果中的关键人物，为确保导师辅导效果，应对导师进行必要的培训：一是要对导师进行导师功能与角色的培训，使其正确理解导师制及导师在指导关系中应发挥的作用及扮演的角色。二是要对导师进行企业文化、经营理念和公司战略的培训。导师直接辅导员工，导师对企业相关情况的了解也将直接影响到被辅导者对企业的认识，导师要通过对企业情况正确的掌握来强化对被辅导员工的正确引导功能。三是要对导师进行辅导技能课程的培训，如沟通技巧、教练技巧、人格特质分析、职业生涯规划等，通过培训，提升导师个人的影响力，改善领导风格，成为“善于取出下属智慧”的管理者，使其了解师徒关系的特点与性质，为建立良好的师徒关系做准备。

（四）建立全过程跟踪反馈机制。在辅导过程中，导师要和学员签订书面的导师辅导任务书，人力管理部门要充分和导师的上级协作，跟踪导师辅导任务的进度，确保辅导任务的落实。在辅导周期结束时，导师和被辅导员工要对对方进行一个书面的综合评价，这种导师制度实践的反馈资料，可以较真实的反映导师制度实施的效果，也能反映导师的辅导能力和员工学习能力。在辅导结束后，人力资源管理部门要对导师培训的文献资料进行收集、整理和归档，并联合导师、学员所在部门一起对导师和学员的评价资料进行评估，并对辅导前后的绩效表现进步明显的导师和学员给以一定的激励。这样做不仅确保导师制度实施的制度化，还激发导师帮带学员的积极性。

五、结束语

现代企业导师制能够营造一种全员学习，在工作中学习，在学习中工作的良好氛围，能在内部培养一批适合企业长期发展的核心人才，助力员工的职业发展。电力企业应在借鉴IBM和华为公司等导师制度成功案例的基础上，结合自身实际，在提高对导师制的认识、选择合适的导师与学员组合形态、完善导师制的制度保障和健全与塑造文化软环境等方面进行尝试。

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