新课改高职院校人力资源管理论文

一、高职院校人力资源激励机制

高职院校创建激励机制的核心理念是，以实现教育价值，挖掘社会人才，培养学生实践操作能力为目标，以人力资源优化配置优势，使教职员工、学校双方获得的利益保持一致。激励可以调动人内心的积极态度，给人工作的动力。在高职院校的管理体系中，人力资源培养并不占据优势地位，因为资本自身创造能力不强，人力资源效应的组织结构一直不稳定，由此可见，教职员工的心理过程是交叉影响、交互干扰的。在心理情绪、教育环境的双重干扰下，激励机制已然成为扭转教育逆境的必然手段。作为开展教育工作，承担学校日常管理任务的教职员工，其工作中的主导能力、科学选择经验、合理分配任务学识是人力资源几大至关重要的培养要素。从狭义角度分析，激励机制提高了人力资源的凝聚力，让老师反省自身，调研专职教育学科，创建新型教学模式，发挥教育能力，获得劳动报酬、职称荣誉；让管理者认真分析工作，协调各教职部门的教育关系，科学分配教学任务，提高自身职业价值观念。从广义角度分析，激励机制可以让高职院校发现自身管理漏洞，还可以让学校全面掌控教职员工的工作情况、工作态度，根据业绩直观评价每个人的绩效工作。

二、创建激励机制的有效对策

激励机制虽然可以在表面上优化学校内部人力资源，挑选教育、管理精英，但是一项优势机制必然会存在利与弊两方面影响。激励机制的创建初衷是正向的，如果在开展落实过程中，没有极致发挥，其机制的能动性会被全面抑制，也就达不到预期的人力资源改革效果了。通过对这几年高职院校创建人力资源激励机制的几个问题，并针对核心内容，提出一些建议和看法，具体内容如下：

2.1激励效果作用物质社会，精神激励对人思想、行为的控制能力并不强。以往，高职院校习惯评高级教师、优秀教师、优秀员工，虽然名誉上，这些教职员工的心理得到了抚慰和激励，但是长此以往，精神激励将无法满足教职员工的生活需求。因此，物质激发与精神激励同等重要，都应在激励机制中发挥作用。首先，学校可以拨出一部分经费，作为“鼓励”基金，提出评比规则和标准，并联合监督管理人员，共同开展绩效工作；其次，每学期、每月，学校可以组织评奖大会，由领导出面总结阶段内的校内工作，由管理者评奖信息，并将老师请到台前来，颁发奖品和奖金；最后，扩大物质激励的宣传范围，让校内人力资源积极响应，有组织、有计划的开展自我革新、自我升级、自我改变活动，利用福利报酬和物质奖励、精神鼓励三种方式，填补激励机制的内容缺陷。

2.2发展需求工作年限不同、工作性质不同的教职员工，对自身职业的想法、诉求、愿望都各不相同。目前，高职院校为促进教育改革，经常会挑选“个别教师”参与技术教育培训，目的在于提升教职员工的教育工作能力，但是老师能力提升了，其忠于学校的服务态度却改变了，选择谋求升职空间、职业发展前景广阔的职业。为此，学校应学会规划人力资源的发展需求，一方面利用宣传手段，让教职员工了解学校的发展前景、能够深刻认识自身工作的重要性，激发他们对本职工作的热爱和对学校的热爱；另一方面，学校应根据教职员工的职业特点和思想觉悟，给予他们能力提升、技术培养的机遇，使其能够共同成长，共同规划学校的未来。

2.3绩效考核教职员工首先要认清自己的岗位职责，这样才能绩效考核才能发挥实效作用。从学校角度看，制定考核项目是敦促教职员工有效、有序、一丝不苟完成工作的约束方式，但是这种硬性限制体制，教职员工的心理是排斥的。为此，学校应积极转变绩效考核的内容和模式，制订符合绩效考核工作的指标体系，既要让教职员工了解自身岗位和任务，还要让他们能够积极响应，而不是消极对待。

2.4共同决策学校是教职员工、学生集体组成的，对于学校的发展愿景，教职员工也应参与其中，物质激励、精神激励终究无法深入教职员工内心思想，让他们作到“学校的事就是自己的事”。让教职员工参与学校制度决策则不同，它不仅能够优化学校制定的管理决策，还能为人力资源管理提供一个良好的思想环境，排斥拜金主义，发扬教育道德影响。

三、总结

通过上文对高职院校人力资源激励机制内容和建议对策进行系统分析可知，激励是一种表象的约束手段和鼓励措施，其核心目的在于提高教职员工的思想觉悟，让他们发挥敬业精神，推动学校快速发展。

作者：沈艳单位：湖南交通职业技术学院