胡健:两板斧砸掉养生堂IT大锅饭

1月8日,是记者和养生堂有限公司(以下简称养生堂)CIO胡健约好采访的日子。电话打过去,听到的是很急切的声音:“我现在遇到一件紧急事件,必须要连夜解决,采访只能推迟了。”是什么事情让一向泰然自若的胡健如此紧张呢?三天之后,疑团解开了――当日,因为中国移动网管协议升级,VPN的调试方式发生改变,销售人员依赖的移动商务系统瘫痪了――业务人员不能上报订单、查询库存……

一时间,养生堂信息中心问题处理系统上提交的众多投诉都指向了移动商务系统。这时候基于ITIL体系的流程化工作,彻底改变了一锅粥的状态,按照应急处理的既定流程,到了11月9日,测试版本发给了变更管理员进行测试,9日晚上,移动商务系统正常了。

随后,整个事件的解决过程,每个时间点的安排,都被服务台监理人员实时提供到服务台上,以供大家查询。这样做的好处很明显,一是消除系统使用者的误解,二是让信息中心的人清楚自己在整个事件中的作用。

如此干净利落的处理过程,让人很难和三年前养生堂信息中心的“大锅饭” 模式的涣散样相提并论。胡健说:“信息中心的建设,要的就是人气。把人气调动起来,用一套科学管理体系来考核,信息中心没有理由不成为一个重要部门。”

要的就是人气

2006年的愚人节,胡健来到了养生堂出任CIO。对于养生堂信息中心的二十几名员工来说,胡健的到来,绝对不是一个愚人节的玩笑。因为这个前汇仁集团CIO来到养生堂,是要动真格的了。

那时候养生堂的信息中心,完全可以用一盘散沙来形容。胡健回忆起了当时的状态:“作为一个不能创造利润的部门,当时就是一个弱势部门。信息中心的员工自恃是技术人员,觉得业务部门是有求于我的,根本没有服务意识,所以遭到的诟病特别多。加之大锅饭的体制,干多干少一个样,这样更促使信息中心的员工没有主动服务意识,没有工作积极性,更不用说要让信息化带动企业管理的提升了。”胡健认为,要想提升公司信息化水平,首先要打破信息中心的大锅饭制度。

由此,他引进了在汇仁集团就摸索出来的经验,把信息中心的改革分为两步:首先,采用绩效考核办法,实行“工分”制,调动信息中心员工的积极性;其次,改变信息中心对下属公司的服务模式,把下属公司当作客户,实行按需收费,采用接收订单的模式来量化指标。

调动员工的积极性,第一步就要从个人收入上着手。在胡健的绩效考核方法中,把员工的工资分为两部分,一个是基本工资,一个是绩效工资。要体现绩效工资,就要把员工的工作量化。胡健花了一个月的时间,制定出了每一个岗位的量化标准,同时设立项目奖金,进行项目绩效考核。如此一来,就给了员工一个目标:做得多,收入就多。

通过这样的方法,胡健逐渐培养起了员工主动做事的态度,聚集了人气。一个明显的表现是,信息中心的被投诉率降低了,甚至还不时受到业务部门的表扬,信息中心员工的服务效率大大提升。

用订单管需求

有了人气,还要有好的模式。对下属公司按需收费,一方面培养了自己员工争取订单的信心,另一方面也规范了对下属公司的信息化服务,同时也给信息中心带来了可支配的培训费用。养生堂的业务分为三部分:农夫山泉(饮品)、药业和食品。这三块业务每年的营业额都有数十亿元,在信息化的投入上每年也会保持在600万元左右。信息中心面对如此饱满的市场需求,自然不愁订单。胡健说:“今年开始,CEO建议我们对一些小的订单就不接了,集中精力满足一些大的需求。”

胡健的两板斧子砸破了信息中心的大锅饭,信息中心的日子自然就好过了。“每年我们都可以拿出20万元作为培训费用,也就是说信息中心的每一位员工每年都有将近一万元的培训基金,所以我们的团队很富竞争力和成长力。”胡健说道。

2006年底,胡健开始引进ITIL服务体系,在信息中心进行全员培训,推行规范化的IT服务。作为一个服务平台,问题处理系统面向全国160多个办事处提供实时帮助。有专门的IT服务专员来处理提交到服务台的各种问题,去找相应的解决方案。如果没有合适的解决方案来应对,那么就需要把问题提交给二线技术支持。一般问题,要求技术支持在两小时之内解决;要求去现场的,需要一天内解决;请求外部支援的,需要三天内解决。对提前解决掉问题的员工,给予奖励,在绩效考核中就有比较高的工分了。

在胡健的努力下,养生堂信息中心在提升自身形象的同时,也实现了企业信息化的价值。