联想文化的全球化之旅

一个大杂烩的公司不可能会成为一个伟大的公司，联想在中国成功的文化基础和业务模式基础是联想在未来的根。

我在2009年加想时，正值联想企业文化进行全球重塑的特殊时期，时任联想集团全球人才与组织能力发展高级顾问，因而有幸见证并参与了联想这样一家在中国极具代表性的企业的国际化进程。一年之后，我全面投入了联想企业文化在全球范围内的推进工作。在此与大家分享联想从一家本土企业走向国际化的过程当中，企业文化是如何从鲜明的中国特色逐渐发展成为一种在国际化大环境下的普世价值观，同时分享我们在文化落地过程当中的一些实践经验。

从“维稳”、磨合到融合

如果我们把国际化划分几个阶段，那么对于2005-2006年期间的第一个阶段，主题可以叫做“维稳”。为了实现这一目标，杨元庆为老联想员工制定了“坦诚、尊重、妥协”的沟通原则。对于发生在任何工作上的碰撞，我们一定要保持谦虚、学习的低姿态，并善于包容。对于之前谈到的竞争对手掠夺客户的情况，当时在第一任CEO的带领下，投入大量精力，在一年时间内拜访IBM的老客户，向他们表明，我们提供的产品、质量、售后等都不会改变。

2006-2008年，我们的挑战主要在于磨合、融合，因为我们的工作方式完全不同。当时董事长去欧洲出差，在紧密的行程中希望能与几名当地的总经理见面，但得到的回复是：周末是我休息的时间，我和我的家人需要度假，没时间和你见面。这在中国是无法想象的事。此外，部门与部门之间搞本位主义，不管别人只管做自己的事；一件原本很小的事也会在不同国籍的员工之间形成信任危机。这时，联想的员工构成已经不单是老联想和老IBM，还有许多新人的加入，比如有大批戴尔的员工和高管加入了其中，因此当时在公司我们可以看到三种截然不同的风格在碰撞。戴尔文化的结果导向性很强，而IBM会比较稳健、不紧不慢……你在这个阶段看到多种文化的交融，此时的努力和焦点在强化团队间的信任，以及跨文化沟通。

启动文化重塑

2009年开始，联想文化在全球范围内做深入的调研和梳理，在此基础上做了重要的发展和重塑，我们称之为联想之道。为什么会在这个阶段启动文化重塑呢？因为从文化的层面上来看，并购四年之后的联想的确遇到了严重的问题，虽然这些问题在柳总看来，“很严重，但远没有到什么生死存亡的境地”，但如果不解决这些文化层面的问题，达成一致，背着这些问题和包袱无法进入国际化的第二阶段。

当时问到业务高管的核心问题就是――从文化的层面看，你觉得是什么造成了联想的亏损？对照我们自己的核心价值理念，哪些地方做得不好？从业务高管处得到了几十条答案：不熟悉市场规律、衰退的经济大环境等等。但在刨根问底后，我们发现，在并购后的文化磨合期过程中，一直有两个深层次冲突没有得到解决。

首先是兑现承诺。执行力是老联想最引以为豪的优势。联想内部有一句“经典名言”：“把5%的希望变成100%的现实。”说的就是这种超强的执行力。但并购后我们遇到国外的员工，他们也讲他们的传统。我们发现他们的业绩计划没有完成，但他们的回应是“我定下的目标怎能和实际情况完全绑在一起呢？承诺上级制定的指标是我对上级的尊重”。这样的情况不是联想乐见的，我们需要的是一个结果导向的文化，而不是答应了却不办。

第二是主人翁精神。这对中国人来说很好理解，但在国外的员工看来，“ownership”这个词就有疑问了。他们觉得自己不是公司的Owner，不是公司的股东，所以“不要跟我讲“ownership”。

为此我们开始塑造“联想之道”，2009年提出了四条――

We PLAN before we pledge. 想清楚再承诺。

We PERFORM as we promise. 承诺就要兑现。

We PRIORITIZE company first.公司利益至上。

We PRACTICE improving every day.每一年每一天我们都在进步。

到了2012年，我们开始思索，在联想的结果导向的文化当中，是否缺少了一种创新的思维。于是，联想之道又增添了一个新的元素：

We PIONEER new ideas.敢为天下先。

这一做法也体现了企业文化概念里的两层不同意义：一是凸显自己的特色，二是表达对自身发展的期望。

让文化落地

有了文化重塑的目标之后，我们要如何确保它的落地呢？联想做了三方面的工作：

第一个方面：研究、定义、沟通。简单来说，就是清晰地告诉员工我们的核心价值观是什么。希望大家怎么来做、行为模式有何标准、怎样来衡量。我们在2010年重新做了胸卡、胸牌，还有全新的视觉系统，确保该套标准天天在你的视觉范围内；此外我们还在2010年组织了各层级员工的沟通会议，光是包括管理人员在内的就达到324场。如此大的精力投入，就是为了确保各个员工层面都知道公司倡导的价值观和行为模式是怎样的。

第二个方面：HR流程改造。当你试图改变一个人的行为模式时，不但要看这种初衷是否合理，更重要的是必须有流程和相应的奖惩措施作为保障。目的就是让你清晰认识到遵循制度对你有益，违背制度对你不利。例如在招聘的时候，也就是在筛选的第一道关时，不光会看应聘者的过往工作经验，还要考察他之前工作的是一家怎样的公司，和联想的文化到底有多少契合度，他能否适应联想的企业文化等。在绩效考评上，联想的员工在与上级review时还要汇报在工作中他是否是按照公司倡导的行为模式去完成绩效。

第三个方面：高管以身作则。与以往的文化建设最为不同的是，首先，联想没有请咨询公司介入，而是完全由公司内部项目组来操作。第二，我们绝大部分的工作重点都落在高管身上。对于基层员工我们只要求达到两个目的：知道公司文化是什么；知道公司倡导的行为模式。而对于高管来说，我们则使用了一整套360度的反馈来跟踪高管承诺的改进行动。先从CEO开始试验，当证明这套方法有效时，下一步就推广到LEC（联想的执委会，全球最高的管理班子），依此类推。在联想，做好一名高管并不容易，除了业绩、管理能力等，我们评价一个高管的最主要的衡量标准还是在文化方面他是否具有表率作用。

中国特色和普世价值

最后分享两点我在企业文化工作中的一些个人心得和感悟：

第一是关于中国特色和普世价值。我经常听到企业在碰钉子的时候，最喜欢找一个借口说“这是因为中国特色，西方那套行不通”。当你在做文化的时候，如何把具有鲜明中国特色的东西打造为一个国际化的、为所有人接受的东西？你一定要让最民族化的东西经过提炼和上升，成为一种超越地域文化的东西――我把它叫做普世价值。我知道有些管理者不喜欢这个词，甚至经常把它当作一个负面的词。但我坚持认为一个国际化的中国企业，它身上中国特色的东西必须上升到国际化的高度，成为一种普世价值。就像我们之前谈到“说到做到，尽心尽力”，我认为这是放之四海而皆准的，相信全球任何一个公司都会理解、认同和接受这样的理念。

第二是文化的差异和共性。以前曾经做过跨文化沟通的培训，我就和培训师沟通说：“我们不要总强调文化差异。谈文化差异不是我们最终目的，找到文化的共性才是我们的最终目的。”不同肤色、不同民族、不同国籍、不同信仰的人之间有很大的差异，这是众所周知的。了解这些差异会帮助我们了解这个世界的多元性，增加我们的理解和包容性。但我们最终的目的应该是更好地协同合作，因此沟通的最重要的基础就是文化的共性：不管你什么肤色、什么民族、什么国籍、什么信仰，所有人都会认可和崇尚一些人性层面最基本的东西，例如亲情、友情、开放、包容、坦诚等等。我们就是要找到这种内核，才能让企业的文化超越地域文化的差异，成为组织凝聚力的来源。

最后，我想借用杨元庆的一句话来作为总结：一个大杂烩的公司不可能会成为一个伟大的公司，联想在中国成功的文化基础和业务模式基础是联想在未来的根。