浅析我国集团公司全面预算管理

【摘 要】近年来越来越多的集团公司建立了全面预算管理体系，但在实行中存在不少问题。本文针对我国集团公司全面预算管理存在的不足，提出全面预算管理的指导理念、基本原则、组织模式和基本要求，以期更好的发挥预算管理的作用，提升集团公司的管理水平和竞争力。

【关键词】全面预算管理；集团公司；组织模式

随着我国市场经济的快速发展，为应对日趋激烈的市场竞争，集团公司逐渐产生。如何提高集团公司的竞争力和管理水平，已成为理论界和实务界亟待解决的课题。国外大量成功经验表明，全面预算作为一种战略性、全面性、系统性和全员参与的管理机制，能够整合集团公司内部的各种资源，扬长避短，发挥协同效应，提升核心竞争力。

一、集团公司实行全面预算管理的意义

（1）全面预算管理的定义。全面预算管理是一种集战略、系统、过程和全员参与理念为一体的现代企业管理模式，是对未来经营精准规划的总体财务安排，是以企业经济效益为根本出发点，以市场为导向、全员参与为保障、财务管理为核心，实现对企业生产经营有效控制的科学管理方法。全面预算管理的内容包括经营预算、财务预算和专门决策预算。经营预算，是与企业日常经营活动直接相关、与预期损益状况有关的、具有实质性基本活动的预算。财务预算，是与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算。专门决策预算，一般也称为资本预算，主要涉及非经常发生的、一次性业务的预算。（2）集团公司实行全面预算管理的必然选择。集团公司参股持股错综复杂，投资经营活动广泛，管理控制难度大。全面预算管理作为一种最为重要的提高管理控制效率的模式，是集团公司的必然选择。一方面，全面预算管理有助于解决经营者的短期行为、高成本和低效率等问题，是集团公司法人治理结构的必然选择。另一方面，全面预算管理可以扩大财务治理范围，提高财务治理效率，是集团公司财务治理结构的必然选择。集团公司的全面预算管理通过全员参与、全过程监控和全方位评价，细化利益相关者的权责利，能够有效的整合集团财务资源，实现集团的战略目标。

二、集团公司实行全面预算管理的主要问题

我国很多集团公司已经认识到全面预算管理的的重要性，并积极探索各自的全面预算管理体系，虽初见成效，但从整体上看，与国际领先企业相比，还存在不少问题。（1）全面预算管理缺乏组织体系保障。企业战略目标的实现建立在完善、稳健和高效的全面预算管理组织基础之上。从我国集团公司全面预算管理的实际情况来看，普遍存在着预算管理组织体系不完善的现象。部分集团公司甚至没有设置全面预算管理机构，预算决策由总经理委托财务部门做出。即便是设置预算管理组织的集团公司，也存在着预算的编制，控制和执行应该全部由财务部门负责的观念。采购、生产、销售等基础业务部门并不参与这一过程，没有体现全面预算管理全员参与的要求，造成预算软约束，使预算的操作性和执行性大打折扣，削弱了全面预算的权威性和科学性。（2）实施全面预算管理的目的不明确。全面预算管理的核心体现在依据企业的战略和经营计划，合理配置企业的各种经济资源，是有效保证企业战略得以实现的重要手段。然而，不少集团公司对于全面预算管理的认识不够深入，并没有从根本上认识到有效实施全面预算管理是提高集团公司整体管理水平的重要手段，他们仅仅是为了在管理水平方面得到上级单位或者战略合作者的认同。（3）全面预算编制手段单一、效率不足。目前大多集团公司将Excel作为预算编制的主要甚至是唯一的工具。然而，建立准确的预算模型需要较大的工作量，仅依靠Excel无法全面完成，在缺乏其他信息化手段的支持下，大量精力耗费在数据的收集、检查、核对、汇总和抵消等琐碎的工作中，存在着准确性差、效率低、编制周期长、难以分析和控制的缺点。另外，随着集团规模扩大，全面预算管理精细化要求的不断提高，仅依靠Excel无法保证预算编制的精细化程度。再者，Excel只能以二维静态的方式反映数据，难以满足多角度、全方位展示预算数据的要求，难以实现预算的跟踪。最后，Excel定位于通用办公软件，不具备权限管理的功能，在保密性和安全性方面存在严重缺陷。（4）预算指标松弛，全面预算有效性难以保证。预算指标松弛是指下级预算单位为了更容易达到绩效考核要求，谋求绩效报酬，或者为了更多的占有企业的预算资源，抑或为了降低未来不确定性导致无法完成预算指标的风险，故意降低销售、投资或融资预算，高估成本、费用预算的现象。预算松弛有利于下级单位实现集团下达的预算目标，但会损害集团的整体利益。预算松弛使控制标准较松，虚增经营业绩，掩盖了经营过程中的真实问题，造成资源的不合理分配，难以保证全面预算的有效性。

三、构建集团公司全面预算管理模式

（1）实施全面预算管理的指导理念。一是全面预算管理以公司战略为导向。预算管理是财务管理的重要组成，因此全面预算管理必须以公司战略为出发点和最终归宿。不仅应该将全面预算管理作为实现公司战略的有效工具，同时也应将全面预算管理作为培育核心竞争力，及时应对外部环境变化，促进新战略形成的管理手段。二是全面预算管理以规划预测为核心。全面预算管理的最终目的是促进公司战略目标的实现，因此，预算目标一定要有前瞻性。通过科学的预测和规划，一方面与公司的战略目标一致；另一方面与外部市场环境、内部实际经营情况相适应。（2）集团公司全面预算管理的基本原则。一是强化企业资源与经营风险的管控。全面预算管理以价值管理为手段，将公司价值与各级单位和组织的具体目标、职责相联系，整合内部资源，保障公司整体战略的顺利实施；通过预算执行的过程监控和结果分析，对企业战略进行全方位的支撑，有效规避经营风险。按照“公司资源统一分配、实施进度有效监控、经营风险及时预警”的集团管控要求，全面预算管理应做到事前优化资源配置，事中确保执行质量，事后评估经营绩效。二是实现业务计划与财务预算的协作。业务计划和财务预算都是公司全面预算的有机组成，业务计划是基础，财务预算是最终表现形式。财务预算保证公司经营目标的实现，引领业务计划的制定和实施。按照“目标统一、权责清晰、流程贯通”的要求，全面预算管理应做到业务规划与财务规划有效衔接，业务计划与财务预算充分融合，业务执行与预算控制高度协同。（3）集团公司全面预算管理组织模式。全面预算管理组织体系是全面预算实行的主体，在集团公司全面预算管理活动中起主导作用。为实现公司战略目标，必须设立一个独立的，具有战略性和权威性的预算管理组织，即全面预算管理委员会。预算管理委员会由集团公司董事会直接领导。预算管理委员会下设办公室，由集团财务经理或财务总监担任办公室主任，负责全面预算管理的日常工作。另一方面，为保证全面预算管理的执行效率，需要统一预算管理责任目标，明确预算各单位的权责利，设置相应的责任中心。

四、执行全面预算管理的基本要求

（1）领导重视，设立合理的管理机构。各级行政一把手必须亲自抓，把预算的编制和执行与单位的业绩考核挂钩，作为年终评比、晋升与任免的重要依据。（2）全员参与，发挥员工主人翁精神。尊重人性，充分发挥员工的主动性，鼓励各单位、各部门员工参与预算编制，营造“这是我们的预算”的氛围。（3）建立信息共享平台。借助计算机技术，建立信息共享平台，从预算指标的建立、反馈调整、执行、考核和分析，充分利用计算机网络技术，节省信息传递时间，提高预算编制效率和准确性。（4）建立公平的考核和激励体系。考核一方面是为了比较实际与预算的差异，找出问题和原因，确定责任归属；另一方面也是为了奖勤罚懒，确保企业战略目标的实现。为了将预算控制的各项刚性指标落到实处，应结合企业的战略目标，量化考核指标，形成以效益为中心，以权责为纽带的绩效考核体系。只有建立公平的激励体系，将公司的战略目标、价值与全体员工的利益结合起来，才能真正的实现全面预算管理的作用。

参 考 文 献

[1]邹韶禄．《基于战略导向的企业全面预算管理体系研究》

[2]张婷．《全面预算管理体系研究》

[3]刘华．《三一集团全面预算管理问题研究》