DBC模式下项目建设质量管理初探

摘 要：办公楼建设质量管理的好坏，体现在工程产品本身质量及使用年限的长短，加强建筑工程的项目质量管理具有非常重要的意义，本文基于中海油基建公司的DBC项目管理模式，通过大量的事实和数据，站在业主的角度对工程项目的全面质量管理（TQM）工作进行探讨，证明质量是规划、设计和建造出来的，而不是检查出来的。

关键词：DBC 质量 管理 TQM

国内建筑物设计寿命一般为50年，商用楼的土地使用年限为50年，住宅楼的土地使用年限为70年。欧美国家的建筑设计使用寿命为80年，英国建筑平均寿命可达132年，居世界首位。在英国，“百年老屋”随处可见。不仅建筑质量受到高度重视，规划、设计也经过详细论证。同时，英国非常注意对建筑物的维护、加固和病害处理，以延长建筑使用年限，提高资源利用效率。法国建筑的平均寿命是102年，而欧洲大部分国家建筑的平均寿命为80年，即使设计更新较快的美国建筑寿命也达60年。

随着我国国民经济的迅速发展，工程建设项目越来越多，项目的规模也越来越大，涉及到各行各业，项目的管理也变得越来越重要，在市场经济的背景下，人们更注重建筑项目完成的时间和花费的成本，往往忽略了工程项目的质量，作为项目的建设单位或业主，甚至是最终用户，他们更关注工程项目的质量。而我们平常所说的质量管理仅仅强调的是施工阶段质量管理，并且主要的方式是通过检查控制质量。现代质量管理的思想是：质量是规划、设计和建造出来的，而不是检查出来的，检查只是防止不合格产品流向客户的一个手段。工程项目的质量不单是设计质量、或是施工质量、或是材料质量、或是规划质量，甚至运营/使用方面的质量管理，而是需要全过程、全方位和全员参与的全面质量管理活动，全过程质量管理是指产品生命周期的质量管理。在这方面，西方国家工程项目的质量管理工作起步较早，程序制度比较完善，国内的项目质量管理虽然起步较晚，但也在不断的完善之中。有时候往往把等级和质量混为一谈，高等级的产品也有低质量的，同时低等级的产品也有高质量的，例如现在比较流行的各种智能手机。

中海油基建管理有限责任公司作为建筑工程的专业管理公司，提出了基于战略甲控的设计和建造项目管理模式，即DBC模式（DESIGN ANG BUILDING BASED ON CONTROL）。对项目目标及关键事项进行统筹规划，并在实施过程中对重点环节进行监控，确保预定计划和目标的顺利实现。在定位上，站在更高的角度和全过程的思维模式，主张做好甲方应该做的事，充分利用监理、设计、造价等第三方咨询服务公司的资源，对项目实施全过程进行监控。项目组按照基建公司的 “以计划控制为核心、以招标采办为主线、以合同造价为重点、以质量安全为根本” 管理理念和思路开展工作。

一、案例说明

前些年在报纸和电视新闻中看到/听到这么样的故事。在约1998年，武汉一个老建筑的业主收到远在英国的一家建筑设计所的信：这所建筑是这家设计所设计的，设计使用寿命是80年，已到期，提醒业主注意居住安全。

那么中国现在普遍建造的商品房设计使用寿命是多少？最近有文章讲，是30年。中国的建筑设计所能像这家设计所这么负责？在经济改革发展的初期，是个容易产生劣质商品的国家，甚至有豆腐渣工程。就是合格的设计，在施工过程中也可能有偷工减料的事情，比如前不久有报道说浙江某地，建筑商用竹子代替钢材造房子，这样房屋就达不到设计使用年限。典型的是北京的体育博物馆，作为博物馆，设计寿命应当达到150年，可是使用不到10年，就严重开裂，严重危及人身安全，已停止使用。最近新闻媒体报道的“海砂楼”引起市民关注，深圳市在建的部分高层建筑和个别超高层建筑被市建设局勒令停工，同时深圳几家大型的混凝土供应商由于使用未经过合格处理的“海砂”而被勒令停产。未经过合格处理的“海砂”含有大量的氯离子，使得建筑物内的钢筋易被腐蚀，严重的建筑物使用年限不足10年，大大缩短使用寿命。

2005年北京媒体报道说：统计数据显示，我国房屋建筑寿命较短，北京尤其明显，平均下来还不到30年，仅为设计寿命（50年到70 年）的一半。半官方的建设部住宅产业化促进中心副主任童悦仲说：“我国城市住宅寿命低于50年的情况相当普遍”，“使用年限短已成为我国住宅楼的突出问题”，商用建筑的情况类似。

二、质量管理简述

项目质量管理需要兼顾项目管理与项目产品两个方面。无论什么项目，未达到产品或项目质量要求，都会给某个或全部项目干系人带来严重的负面后果，项目的质量管理的基本信条之一是，质量是规划、设计和建造出来的，而不是检查出来的。预防错误的成本通常比在检查中发现并纠正错误的成本少得多。因此，本文从质量管理规划、质量实施保证和质量控制三个方面对项目/产品生命周期的各个阶段进行阐述论证。工程项目管理周期包括启动阶段、规划阶段、实施阶段、验收阶段、维保阶段（运营/使用阶段）。基于DBC模式下的质量管理主要是指总体上对设计、建造进行规划管理，对主要设备材料进行监督和控制，日常对承保商的管理主要是通过监理和咨询公司实施的，按照国家和地方法律法规报审报批和接受政府职能部门的监督，了解相关其它社会干系人的诉求。

三、启动阶段

由甲方组织编写可行性研究报告和环评报告，报告中应包括的内容有：做什么（what）、为什么做（why）、怎么做（how）、什么时间做（when）、谁来做（who），以及工程产品如何使用/运营和维护等内容。作为工程项目实施的纲领性文件，充分收集了干系人的需求，主要是中海油深圳地区各单位的办公需求，以及海油的远景发展规划需求。对于项目产品来说主要是客户的使用/运营需要和维护需要，对于项目管理来说主要是公司的工程管理程序，以及国家和地方的法律法规和行业监管机构，和工程项目所在地的政府区域规划和行政管理的需要，以及参建单位的需求。详细的市场调研和社会环境情况的分析，需要充分了解组织的战略计划和市场的商业调研，以及政治环境和社会环境的调查。才能确保可行性研究报告和环评报告的质量。例如有的地方项目在未做好详细的技术性或商业性的调研，甚至未得到相关部门批准的情况下，盲目上马或把项目分解分批上马，结果造成项目的最终失败。因此，只有经过政府主管部门和上级单位批准且符合组织的战略计划的项目才能获得干系人的充分理解和支持，才能确保项目的顺利实施和投入运营/使用，可行性研究报告是工程项目实施的基础。

四、规划和设计阶段

1.规划准备阶段的质量管理

根据DBC的管理理念，甲方在规划阶段的重点做好项目的执行计划，包括质量管理计划，从战略的角度、对项目的全过程、全方面做好质量管理的规划工作，以及未来承包单位（设计、监理、造价等咨询服务和施工单位）的质量管理计划，并要求在其投标文件中明确。此阶段做好优选咨询单位、监理单位和设计单位工作，并督促其完善组织机构，编制质量管理计划，配备质量管理人员。

中国老百姓最敬佩的人是谁？诸葛亮，为什么，事前控制做的好，任何事情他都能预测到，并有预案，到时候按他的锦囊妙计办理即可。作为项目管理团队应该像诸葛亮一样，日常工作按照质量规划程序实施，一旦有事情发生直接察看质量管理计划或应急管理计划即可。

根据审批和修改完善的可行性研究报告，以及初步的技术要求和设计勘察情况，完成项目的初步执行计划，包括项目的详细规划方案、资源需求计划、资金计划，以及承包单位（设计单位、施工单位、监理单位、详细勘察和咨询单位等）的确定，其间需要结合国家和地方的法律法规，以及工程项目的实际需要完成承包商的审查和招标程序，确保找到适合项目的专业承包商，避免资格、资质、业绩和可用资源不适合的潜在承包商入围项目，同时采取措施避免工程的转包和分包；这样既要保证承包商的合理利润，才能保证其投入足够的资源到项目中来，实现双赢是质量保证的前提。

据2012年7月深圳晶报报道：根据罗湖区蔡屋围新一轮城市更新改造的计划，深圳晶都酒店将被拆除，取而代之的是一座高达666米的深圳第一高楼。作为深圳上世纪80年代的著名建筑，晶都酒店承载了深圳很多历史文化记忆，它曾成功接待了新加坡前总理李光耀等31位国家元首及政府首脑，曾被评为“深圳市十大优秀星级酒店”。然而这座在深圳有着悠久历史的4星级酒店或将被拆除。为此，深圳多位规划专家表达了自己的看法。市规划国土委城市设计促进中心黄主任表示，撇开历史文化的因素不谈，光从经济角度来说拆除并不可取，他给记者算了一笔账，这栋楼是5.5万平方米，如果每平方米以1万元计算，这栋楼也价值5.5亿元，还是一笔巨大的社会财富。拆除这么大一栋还在寿命周期内的高楼，将产生大量的城市垃圾，既不经济也不环保。从可持续发展的角度来讲也不可取。

究竟是国家发展太快了，人民生活富足了，需要拆除使用不到25年的建筑，大家都知道，还是城市规划的问题。

2.设计阶段的质量管理

工程项目的质量包括项目管理和项目产品的质量，这就关系到了设计技术的管理，根据DBC的管理模式要求，合理制定设计计划，建立健全设计质量管理体系和组织机构，按照专业分工做好设计进度质量管理计划，确保设计人员按照业主需求、规范要求和海油标准开展设计工作。设计工作包括方案设计、初步设计和施工图详细设计三个阶段；设计阶段过程中甲方、监理、咨询公司、审图公司保联系并积极沟通，必要时外聘专家参与设计会审，确保设计过程中的设计思想理念充分涵盖了主要和关键干系人的意见和建议，避免因设计图纸的不完整，在实施过程中过多的设计变更和现场签证；然后到各个阶段结束时甲方督促或组织参建单位专业人员的审查会，确保每个阶段的成果均满足要求。

大厦的质量和使用年限主要取决于结构的质量，因此，深圳项目组结合项目建设用地为填海造地的特点，以及地质地貌、地下水文、地层岩性、风载荷、抗震性能等作具体分析和召开专家论证会，形成专家论证报告。中海油大厦项目的两栋塔楼均采用现浇钢筋混凝土框架—核心筒结构体系，塔楼自22层以下框架柱截面形式为钢管混凝土叠合柱，核心筒区域在8层以下少量墙肢内设置型钢暗柱。两栋塔楼之间由于有市政道路通过，对其有净空高度的限制，使得位于两栋塔楼的裙房之间分别形成跨度为50.4m、33.5m的大跨无柱空间。为简化结构体系，使得上部结构简单规则，与建筑专业协商，适当调整了裙房部分建筑平面功能形式，沿两侧塔楼和裙房之间设置两道抗震缝，将上部结构划分为三个结构单元。裙房部分地上4层，通过设置抗震缝与南北两座塔楼分开，形成独立的结构单元，结构体系为框架-剪力墙-大跨结构，大跨部分采用钢结构，双向钢桁架作为支撑体系，框架柱为方钢管混凝土柱。

3.工程预算过程

成本的估算通常根据以往项目的经验和国家、地方行业的造价咨询指标完成，根据工程项目的工程量、工程时间、需要资源和应急措施等估算工作包或工作活动的费用，按照从下到上的原则汇总，并结合工程项目的特点采取合适的取费标准汇总完成，只有数据的完整性和准确性达到要求才能编制出高质量的工程预算。目前国内一些招标评标仍采用最低价中标的方法，有的承包商为了拿到项目，报的价格很低甚至低于成本，他们希望通过大量的变更获得利润，有的承包商自己留下一定比例的管理费用后就把工程转包或分包，任何承包商或供应商的任何活动都是为了追求利益，不可能赔本赚吆喝，因此增加了工程管理的难度，也就出现了本文前边所述的豆腐渣工程，也为项目的质量管理过程埋下了隐患。目前较流行的采用综合评标法，即技术标、商务标和价格标得加权平均综合评分法。根据PMP的理念合作双方应该是双赢的局面，即一方提供满足业主需要（符合要求和适合使用）的产品、服务或成果，另外一方付出相应的成本和利润。

项目管理和项目产品的质量成本包括：一致性成本和非一致性成本，一致性成本是指预防成本和鉴定成本；非一致性成本是指内部失败成本和外部失败成本。

从上述列表可以看出，人们一般习惯于将大部分的质量成本用于检查检验和控制阶段，而不注重预防阶段，实际上预防错误的成本通常比在检查中发现并纠正错误的成本少的多，同时也节约了时间提高了效率。目前国内较普遍的就是，建设期一味的压低费用，虽然项目建成了，但是维护正常的运营/使用的费用特别高，事实上项目产品整个生命周期的最终费用反而更高，但这种情况往往容易被忽略。

4.项目管理执行计划

根据PMP项目管理过程的渐进明晰的理念，在规划和项目执行的各个阶段，不断地更新和完善项目执行管理计划，明确组织的质量管理政策，不断细化完善质量管理的测量和检查指标，真正的实现计划指导项目管理过程的实施，同时根据实施过程的变更又反过来修改和完善项目计划，通过实施过程中的质量管理活动提高工作绩效信息的完整性、工作绩效测量结果的正确性和工作成果的质量。按照DBC的管理模式要求，制定完整的项目执行计划是管理和监督承包单位的基础，是项目实施阶段甲方最重要的工作。

五、实施阶段

根据DBC的管理模式，优选施工总承包单位、监理单位和供应商，施工总承包范围包括其对专业工程的管理和协调工作，以及专业工程的质量管理工作；甲方督促审查施工总承包单位的质量管理体系和管理组织机构，。结合项目的施工总承包管理策略要求，各个参建单位围绕着项目，指导、监督、配合和审查设计单位、咨询单位、供应商和施工单位的各项工作，并对完成的成果、服务或产品进行核实验收，确保项目工程的质量满足要求。

1.施工质量管理程序图

2.影响施工质量主要因素

影响施工阶段工程质量的因素归纳起来有五个方面，即人的因素、材料因素、机械因素、方法因素和环境因素。其中人的因素主要是施工操作人员的质量意识、技术能力和工艺水平，施工管理人员的经验和管理能力；材料因素包括原材料、半成品、构件、配件的品质和质量，工程设备的性能和效率；方法因素包括施工方案、施工工艺技术和施工组织设计的合理性、可行性和先进性；环境因素主要是指工程技术环境、工程管理环境（如管理制度的健全与否，质量体系的完善与否、质量保证活动开展的情况等）和劳动环境。上述五方面因素都在不同程度上影响到工程的质量，所以施工阶段的质量控制，实质上就是对这五个方面的因素实施监督和控制的过程。

3.加强监理的管理

监理从这五个方面加强对承包单位的监督管理，同时需要控制变更，防止范围蔓延，开展质量管理活动，监督生产过程，也可根据需要定期组织设计单位、咨询单位、勘察单位、供货商、质量监督站参与工作活动中来，例如：项目质量状态会议、现场质量检查活动、设备材料到场的检验、工序交接验收的检查核实、和工程项目的试运行工作等，届时，业主单位也会适时的派人参加质量管理活动，或抽检设备和材料的质量、工程工序交接过程、工程项目的成果和管理过程资料，督促施工单位严格按照持续改进的理念实施质量保证。

4.供应商的管理

对供应商的管理也很重要，从供应商的选择、采购过程的管理、设备材料的安装和施工过程的现场配合，及工程项目调试和试运行的配合，都需要协调供应商的密切配合，根据相关技术方案做好周密的部署，以便高效率高质量的提供设备材料和实施工作；按照供应商和承包商的质量管理体系和项目的质量管理要求进行实施工作。基于DBC的管理模式，主要设备材料的选择由业主来控制监督，施工总承包商负责具体实施，同时监理和咨询公司进行全程跟踪和督促，根据情况业主或监理公司派代表到厂家监督制造和出厂验收，必要时进行抽检送第三方检验。

业主项目管理，定期对参建单位的工作绩效进行检查核实，提出整改和完善意见；同时关注各参建单位设计单位、咨询单位、监理单位和供应商等单位的投入资源的数量和质量，以及相关单位领导层的关注程度来保障工作的进展和质量。

六、竣工验收阶段

此阶段是对质量把关的最后环节，防止不合格产品流向客户的手段。因此，收尾阶段的验收不仅仅流于形式，而是对项目的各个阶段和过程所有可交付成果、服务和产品全面检查核实的过程，这个过程需要所有参建单位专业人员的参与，分别从不同的角度对整个项目进行完全的审查，包括给排水、消防、电气和智能化等系统的调试和试运行，确保全部工作已经完成，并且符合要求。工程的竣工验收不仅仅指项目收尾阶段的验收签字，更重要的是指项目的各个阶段结束，或里程碑，及实施过程中完成的产品、服务和成果的验收，包括工序交接的验收。同时做好行政收尾，包括竣工资料的整理移交、组织资产的更新，以及后评价工作的完成等。做好收尾工作很重要，既有利于项目下阶段的运行和保养维修，又为以后其它工程项目的质量管理提供参考资料。

近两年国内几个大城市都遭遇了水灾，包括北京、武汉、广州和上海，究竟是何种原因？我们常常说规划是按照百年不遇设计的，而实际情况是百年不遇，年年遇，在水灾期间有人靠摆渡和推车挣钱，因此有媒体戏称中国的汽车应该设计成为水陆两用的。2010年06月08腾讯新闻转载“德国造下水道历经百年沧桑 助青岛避免被水淹”文章，之所以会在雨水频袭的时候想到青岛，是因为它拥有令其他城市羡慕的排水系统。上世纪初，德国侵占山东半岛时，进行了一定规模的市政建设，在老城区布设下水道约80公里，其中部分地下排水渠道现在仍然可以跑小汽车，100年后的今天仍在发挥着余热，这不禁令人称奇。这也充分说明了实施阶段的质量管理和统筹的重要性，真正做到设计是百年不遇，施工是质量第一。

七、维保和使用阶段质量管理

当项目的成果、服务和产品移交给业主或最终用户后，就进入了维保阶段，维保阶段的实施单位最好是参与建设单位，竣工资料应完整，此阶段的重点是早发现问题早解决，以防止影响用户的使用/运营，维修保养的记录应完整，并且不断更新，管理单位和实施单位应编制完整的维修保养计划和应急管理计划，确保产品生命周期内的正常运行和使用。对于大楼来说最重要的是定期检查测量其结构部分是否有异样，充分利用现代检测手段和日常的巡检，对大厦内的设备定期检查保持良好状态。决定建筑寿命长短的因素除了规划设计和建筑质量以外，更重要的还取决于人们对它的态度，即人们能不能理性地对待已经使用一定年限的“老屋”。

在上述全过程质量管理中，需要通过全体干系人从各个方面规划和实施质量管理。按照PMP理论，对于工程项目的质量来说，管理责任占85%，个人责任占15%，这就更说明了明确管理程序、加强质量管理的重要性，同时也需要加强员工的质量技术和管理方法的培训交流工作。只有真正做好全过程、全方位、全员参与的工程项目的质量管理工作，才能交付用户满意的成果、产品和服务。

八、结束语

在DBC模式下，质量管理是项目管理的根本，甲方更多的是从规划和宏观上开展质量管理工作，需要将海油的质量管理理念灌输给参建单位，而承包单位需要从全面的、细致的方面着手开展工作，因此质量管理是一项复杂而细致的工作，搞好工程质量首先有强烈质量理念，尤其是设计单位和施工单位，还要有全面质量管理（TQM）的方法，只有做好全过程、全方位、全员参与的质量管理，才能真正提高项目质量，延长项目产品使用年限，需要所有干系人的共同努力来推进建筑工程项目质量管理。经过大量的事实证明：质量是规划、设计和建造出来的，而不是检查出来的。随着我国经济的迅速发展，人们对工程质量的要求也越来越高，在工程项目管理中牢固树立“百年大计，质量第一”的宗旨，不能只停留在在口头上或会议上，而应表现在执行上和行动上；通过基于DBC模式下的全面质量管理，通过科技进步和程序化管理、规范化的管理，提高整体的工程质量管理水平，建造出优良的工程，服务于公司，造福于国民。

参考文献

[1] PMBOK2008中文版（第四版Project Management Body Of Knowledge）主要参考章节：

[1]第三章 项目管理过程（五大过程组即启动、规划、执行、监控和收尾）29-56页.

[2]第四章 项目整合管理，包括第三节制定项目管理计划65-67页，第四节指导与管理项目执行68-71页，第五节监控项目工作，72-74页.

[3]第七章 项目质量管理150-169页.

[4]第十章 项目沟通管理，包括第10.1节识别干系人193-196页和10.4节管理干系人期望204-206页.

[5]第十一章 项目风险管理，包括11.2节识别风险218-223页和11.6监控风险238-242页.

[6]第十二章 项目采购管理243-265页.