薪酬设计的企业战略论文

一、与企业战略匹配的薪酬设计策略

企业薪酬设计必须遵循的基本原则是:薪酬设计必须与企业的发展战略相吻合，并且贯彻和体现企业的战略意图[3]。在此原则基础上可以采用多种薪酬设计策略组合，以支持企业战略的实现。1．全面薪酬策略。作为企业薪酬设计的基本策略，应该以员工的物质和精神需求为中心进行整体性的系统薪酬设计，以满足员工多层次的需求，使员工与企业的利益联系在一起。该策略既是所有企业薪酬设计的基本策略，又比较适合处于成长期的中小企业。这一时期的企业大多执行扩张战略，所面临的挑战和机会都很多，对员工在工作上充分的授权、晋升等机会也很多，而各种提高工作能力学习和培训机会对员工而言也是一笔丰厚的精神收入。全面薪酬策略的特点在于立足多元化的员工需求，鼓励员工对企业事务的积极参与，强调内在(精神)薪酬与外在(物质)薪酬的完美结合。2．可变薪酬策略。这是受大多数中小企业欢迎的薪酬设计策略，立足于对员工工作绩效考核的基础之上。其实质是对固定薪酬收入的否定，将薪酬与绩效或技能紧密结合，浮动性是该薪酬策略的特征。该薪酬策略常见于处于红海市场苦苦竞争的企业。由于深陷同质化竞争，亟需实施差异化战略来增强竞争力，通过设定业绩目标，促使员工想尽一切办法深挖自身的潜能，将知识和技能转化为现实的业绩成果。在薪酬支付时，一方面重视考核员工或团队的整体绩效;另一方面以知识、能力和技能的培训作为酬劳，鼓励员工自觉掌握新的知识和技能，调动员工的积极性。3．差异化薪酬策略。在薪酬设计上的差异化策略包括两方面:一是用多层次的、灵活性的、多元化的薪酬结构取代单一的薪酬构成;二是针对企业的一些关键岗位或者某些特殊人员进行特殊的薪酬设计。一般而言，立足于创新发展战略的中小企业比较喜欢采用这种薪酬策略。在这种战略导向下，企业对研发能力和营销能力等多个领域的创新均格外注重。有时候仅某一个领域的创新就能形成企业独特的竞争优势，这些都要靠特殊的人才来实现，如果没有特定的薪酬设计便难以对关键人才产生吸引力。与这种薪酬策略配套的是，应根据关键岗位的工作内容和工作绩效制定针对性的考核标准。4．激励长期化、薪酬股权化策略。这种策略是差异化薪酬策略的更高级形式，立足于企业长期发展，将企业发展与员工利益捆绑在一起，实现风险与利益的并存，目的是为了长期留住企业的关键性人才。实行蓝海战略的企业以及实施高科技战略的企业比较适合采用这种薪酬策略。能引导所在行业发展潮流的高端人才是这类企业的发展根本，要稳住这样的人才仅靠短期报酬的激励显得力度不足。在长期化激励方面，可以采用业绩奖金延期支付的办法;在薪酬股权化方面可以采用股票期权、员工持股、业绩股票等多种方式来稳定队伍，避免关键员工的频繁跳槽，使企业的长期发展战略一以贯之。当然，企业的薪酬设计策略不只上述四种，随着企业发展形式的不断更新变迁，薪酬设计将更为灵活，薪酬支付方式更加多元化[4]。总之，企业必须有一套竞争力很强的薪酬设计策略组合，才能让合适的员工在适合的岗位发挥潜能，从而与企业发展战略合拍，使企业发展战略从计划变为现实。

二、AD公司薪酬设计策略的变迁

AD公司是一家以广告媒介为主营业务，兼营品牌管理、公关传播的服务型企业，至今已有17年历史，在南昌市属于有一定发展基础的广告传媒服务企业。公司先后经历过两次大的战略调整才发展成现在的规模，每一次战略调整，都伴随着企业薪酬设计策略的改变。本文以此公司为对象，分析公司在不同发展时期如何实现薪酬策略与企业发展战略的匹配。

(一)第一次战略大调整1．调整的背景介绍。AD传媒公司从户外广告起步，的户外媒体包括高速公路上的立柱广告位、电影院线的片场广告位、大型商超卖场广告位，以及公共场所如广场和园林花坛广告位等。在南昌，类似AD公司这样的户外广告公司非常多。对于客户而言，广告位的同质性比较高。因此，其业务的开展以“推销”媒体为主，注重推销员与客户建立独特的信任关系。2．战略调整的内容。21世纪初，随着汽车逐渐走入百姓家庭，汽车行业发展迅猛，报纸和电视成为汽车品牌的首选投放媒体，且投放量逐年递增。AD公司预见到今后汽车行业还将有更大的发展和更大的广告投入，于2004年着手对经营战略进行调整:在选择媒体的类型时，以汽车行业的传播需求为导向进行媒体组合购买;在发展客户方面则以地面推广活动的策划和组织来增强对客户的吸引力，以线上(媒介)线下(体验推广)整体互动打造企业竞争优势。此一战略调整使得AD公司实现从单纯的媒介“推销”公司向媒介“营销”公司转变，从服务对象没有固定行业到专业服务某一两个行业(如汽车)转变。3．薪酬设计的策略。围绕新的企业战略，AD公司在薪酬设计上采用全面薪酬与可变薪酬组合的策略，基本工资部分引进宽带薪酬的办法，每个部门设置由低到高四个岗位层级，按照岗位层级的高低享受不同的薪酬待遇，工资的档次与岗位相关，工资的级别与员工的资历、阅历以及学历相关。在可变薪酬部分采用软硬两手，软的方面一是安排业务骨干和有特殊贡献的人员参加各种专业技能培训班;二是从每个项目的利润中拿出一定比例作为奖励基金，按照项目服务过程中员工贡献度的大小颁发不同等级的奖金。硬的方面则坚持工资、提成、奖金三项累加的办法，做得越好拿得就越多。这一薪酬设计策略，鼓励员工努力提升专业服务能力，稳定了员工队伍，至今还在公司的那部分员工在当时就是精英骨干。

(二)第二次战略大调整1．战略调整的背景。随着web2．0时代的到来，以社会化营销媒体为主导的网络传播对传统传媒营销的冲击日渐明显。广告主的广告投放呈现两大变化趋势:一是硬性广告投放的份额逐渐削减，社会化营销方面的份额逐渐增加;二是就硬性广告投放而言，网络投放的份额在逐渐加大，电视和报纸等平面广告的投放份额逐渐缩小。AD公司服务的品牌汽车客户自2011年以来在平面广告媒体上的广告投放量逐年递减，从以前占总预算的50%以上降低到2013年的不到30%，而用于网络硬广告投放和地面推广活动的费用在缓慢增加，新增加的投放项则是网络社会化营销，并且增加的幅度比较大。2．战略调整的内容。面对客户广告份额的变化与新媒体兴起，AD公司于2013年进行了第二次战略大调整，致力整合硬广告销售、社会化媒体互动式营销、网络舆情监控、突发事件应急处理等模块，为广告主提供营销管理的整合服务;媒介销售的内容突破传统媒体的报纸、杂志版面广告和广播、电视计时广告的框架，引入社会化媒体营销元素。在整个战略布局中，对微博和微信的策划、运营以及与传统媒体的整合成为公司的重点。因为微博和微信是社会化媒体的典型代表，而传统媒体拥有巨大的品牌资源，所以二者相结合能充分利用社会化媒体把可信任性带到广告宣传活动中来，各取所长、彼此互补。3．薪酬设计的策略。配合新的战略调整，AD公司划分媒介运营(社会化媒体与传统媒体的整合营销方式创新与执行)、业务运营(客服、策划、创意、媒介建议等)两大板块，前者是基础为后者服务。在坚持全面薪酬策略的基础上，组合使用差异化和薪酬股权化策略。对一些关键部位的员工实施差异化的薪酬策略，例如，对微博运营、微信运营、网络资源开发等岗位制定专门的考核标准，达标一项兑现一项薪酬承诺;对与公司长远发展密切相关的核心战略人才则采用薪酬股权化策略，例如，三个中心的总监在日常薪酬外还分别获得比例不等的股票期权。两次大的战略调整以及相应的薪酬设计制度的出台，不仅使得AD公司的发展形成了两次大的跨越(2003年是公司营业总额额突破千万的年份，2014年公司制定的营业总额目标是突破1亿元)，还使得公司的人才队伍更加稳定，员工的向心力、凝聚力和自信心都非常强。2014年员工调查显示，与时下一些传媒公司每年换一半员工、两三年里员工几乎全部换遍的情形相比，AD公司人才队伍的稳定性很高。

三、AD公司薪酬设计策略变迁的启示

AD公司充分体现出了我国中小企业的发展特点，经历了从起步、稳定、发展、壮大等阶段，每个阶段企业的经营方向和服务内容都有比较大的调整，企业的内部结构和薪酬设计也随之有所调整，表现出了中小企业船小好调头的优势。AD公司的成就说明中小企业要善于把握自身的特点和现状，不能盲目照搬别人的做法，在确定薪酬设计策略时注意以下几点。

(一)确保薪酬设计策略与企业发展战略保持联动任何一项企业战略的确立都是建立在对企业内外部环境和竞争态势全部把握的基础上，新战略的确立过程就是对原有企业战略要素重新排列的过程，公司的价值观、人力资源战略按照新的要素排列标准进行资源重新组织。[5]与AD公司的每一次战略调整相伴随的是企业的内部结构调整。第一次战略调整将企业为了突出户外媒体推销而列为重中之重的业务部撤销，设置了与新战略匹配的策划部、设计部、媒介部，突出公司提升品牌的服务能力。第二次战略调整为了突出公司社会化媒体与传统媒体的整合营销创新能力，公司的内部结构又调整为两个“媒介”和“客户”两个核心，资源和机构均依次配置。企业薪酬设计策略是一个从属性的范畴，它从属于企业的人力资源战略，目的是发现人才、留住人才、稳定队伍，而人力资源战略又从属于企业不同发展阶段的大战略。因此，总体而言，薪酬设计策略的根本就是必须围绕企业的大战略来调整，时刻与大战略保持联动。

(二)坚持效率优先、相对公平、激励为主的原则对企业而言，追求效率是永恒的主题。从大的方面来说，企业的效率是以小的投入来赢得更大的回报，具体而言，企业效率是企业薪酬与激励效果之间的比例代数关系。薪酬设计应充分调动各种内外部因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。为此，对一些岗位和人才在薪酬上有所倾斜和侧重是必需的。但应倾斜有度，这个度就是不能打破企业内部的相对公平。按照亚当•斯密的公平理论，薪酬设计的相对公平包括以员工薪酬标准、尺度一致为核心的横向公平和与同行企业同类人才相比具有一致性的纵向公平两种情况。[6]在企业经营项目单一的时期，AD公司的薪酬设计策略也比较单一，采用基本工资加提成的可变薪酬策略;第一次战略调整采用全面薪酬与可变薪酬组合的策略;第二次战略调整采用的是全面薪酬、差异化薪酬和薪酬股权化三种策略的组合，既体现了效率优先的原则，又兼顾了相对公平，达到了激励的效果。概言之，对效率与公平的度把握是否准确，决定了激励的效果能否达到。

(三)注重巧妙使用丰富多样的非经济性报酬手段AD公司采用的非经济性激励措施包括培训、表现机会、评奖项三大类和多种小技巧。公司花巨资长期购买去北大清华等名校短训的名额给员工;向一些渴望创新、期望有突破性发展的员工提供独当一面的机会;每个服务项目的完成由总经理办公会议就策划、创意和执行三个方面各评选出一二三等奖，获奖者除了少量经济奖励外，更多是拥有参加培训和获得独当一面的机会。站在社会的角度来看，薪酬能体现企业是如何认定员工价值的。好的薪酬设计首先应该将员工看成一个需要全面发展和解放的“人”，要能使员工的发展与企业的发展充分协调起来，使员工薪酬的增长能与员工个性和能力的成长同步，实现价值创造与价值分配之间短期和长期的平衡[7]。为此，在薪酬设计时除了使用经济刺激的硬手段外，还要创造丰富多样的非经济性软手段来激励员工。对一个案例的剖析不仅要看其中的有效经验，同样也要看案例中的不足之处，这方面的发现同样具有启示意义。AD公司的薪酬设计变迁也存着一些不太合理的地方:一是缺乏一套比较完善的岗位绩效评估办法，仅靠项目完成后的评奖来代替，显得粗犷、不科学，容易引发不公平;二是企业管理包括薪酬设计过程中员工的参与不足，非经济性激励大多被中高层干部占有，致使中高层人员虽然很稳定，但基层员工流失率较高;三是没有科学的岗位工作分析和职位分析系统，导致第二次战略调整后的薪酬格局纵横交错比较混乱，而可变薪酬所占比例较大，容易使员工产生较重的不安全感，影响对公司的归属感和自豪感等。所有这些不足都需要在今后作进一步的调整和改革。综上，中小企业在确立薪酬设计策略时，要将员工的薪酬待遇与企业的发展战略相匹配，让员工在服务企业的同时可以给自身带来更大的收获，促进员工在企业的成长中实现的美好愿景。合理的薪酬设计策略建立在科学的岗位和职位分析以及员工考核的基础上。设置薪酬待遇应立足人性化，根据企业所处的行业行情进行薪酬设计，使人力资源价值得到充分地开发和利用，既能稳定队伍又能增强员工的归属感、自豪感和凝聚力，为企业的可持续发展提供最根本的动力。

作者：熊一坚单位：江西省社会科学院副编审