谁对“质量门”负责?

随着民生、健康、环保意识的升温，“质量”成为供应链中最不可小觑的点。

日前，环保NGO组织“绿色和平”报告称，包括ZARA、Only、Vero Moda和“凡客诚品”等在内的20个品牌成衣含有毒有害物质。报告同时称，这些有毒有害物质在洗衣时很容易排放到水中，分解成毒性更强的化学成分，从而干扰人的内分泌系统，影响生殖系统。“凡客诚品”回应称，“凡客”服装符合我国质检标准和行业标准。为确保商品质量把控，“凡客”将开展供应链调查和整顿活动，现有的6大事业部在内的共计19条产品线，将对上游供应商进行深度调查和整顿，淘汰取缔不合要求的供应商，并提高各厂家对化学品在环境中影响的评估和管理。同时承诺将健康的、可持续发展的理念融入公司运营之中，并且将对环境影响最小化视为基本原则，彻底净化供应链。

喜新厌旧、去伪存真是消费者对时尚品牌不变的诉求，以“一流的设计，二流的面料，三流的做工”风靡市场的ZARA也难逃该诉求下被迫升级的命运。日前，在上海质监部门和北京质监部门抽样调查结果中，ZARA的裤子和羽绒服相继存在PH值不合格与填充物不达标的质量问题，这是ZARA在中国第七次登上质量“黑榜”。ZARA自2006年进入中国市场以来，以超速度、多品种少量、制售一体的效率化经营受到白领和时尚人士青睐，而且快速反应的供应链模式也被众多服装企业奉为“圣经”，成为模仿的范本和目标。但据不完全统计，自2009年8月以来，ZARA至少7次陷入“质量门”。

事实上，无论是长期被视为神坛的国际大牌，还是国内知名品牌，一次次的抽检结果告诉我们，名牌服装也不靠谱。“问题服装”屡禁不止，品牌服装也频频爆出“质量门”，使得消费者相当无奈。而2012年上海的“毒校服”事件也让这一问题的严重性再一次达到极致。

质量不过关，服装品牌“挨板子”，这似乎是再正常不过的事，但山东舒朗服装服饰股份有限公司总经理吴健民在一次采访中道出了难言之隐：“多数服装色牢度和PH值不达标的问题都出在面料上，纺织面料企业出厂的合格品分为特级、二级、三级等，可服装制造企业需要采用特级的面料，出厂的产品才能符合标注，纺织企业与服装企业生产标准有冲突，致使不少纺织品服装检测不合乎要求。”

系统来看，任何一类工业产品的质量，其影响要素都不是单一而单薄的。面对系统问题，所有要素及其更深层次的关联因素，企业都需要拔树寻根、挖地三尺般地进行检视。随着专业分工和全球化贸易程度的加深，服装企业也开始关注其核心竞争力，上下游一体化的供应链管理成为市场的主流，企业逐渐更青睐从独立的专业供应商那里采购原材料和配件。但这也带来了新的问题：引入外部供应商后，一旦缺乏对供应商的控制，就更难保证供货质量和及时性。如此一来，供应链对“质量门”是否要负责任的答案是显而易见的。

正如丰田近几年延绵不断的“世界大召回”，其零部件配套供应链，应该对层出叠见的丰田召回负重要责任。过去的几十年中，丰田汽车在国际市场开疆拓土、屡战屡胜的法宝2--，是由其精益生产理念支撑起的成本竞争优势。而作为体现成本控制能力的零部件模块化设计和零部件配套供应链“内部化”管控这两大支柱，都曾经是它的骄傲。

“对手模仿不了的优势，就是核心竞争优势”，这是商界的一个共识。但有时候，人们不愿意面对的另一个商界俗话往往是“我失败，因为我成功”。被纳入企业管理理论中“纵向一体化战略”的丰田式零部件配套供应链一体化，可能就在成功运作几十年之后，撞中了后一句谶语魔咒。丰田可能正在体验的痛苦是：那些长期以来被自己管控和庇护得好好的零部件供应商们，在长年累月的非市场化共同成长中，逐渐丧失了竞争的动力，在对产品成本持续控制的同时，逐渐忘却了产品的更根本的东西一一质量，最终量变到质变，走向了事情的反面，拖着其母体一起，一次又一次地跌进召回泥沼而难以自拔。

如果说，一颗老鼠屎的确能搞坏一锅汤，那么，丰田的教训是惨痛的。作为制造业供应链管理“带头大哥”的丰田尚且如此，我们很难说它今天所面临的困境就不是服装企业明天将面临的难题。对于制造业来说，高精尖核心技术很重要，高效率先进生产装备很重要，科学合理的生产方式、管理思想很重要，而同样重要的，是对产品品质的持续管控毅力和制度执行。这不仅适用于品牌商，也适用于为品牌商提供配套的供应商。

波士顿咨询的乔治·斯托克在其《与时间竞争》一书中指出，顾客对企业迅速响应其需求有着越来越高的要求，如果企业能比行业平均水平更快地响应客户需求，就有望获得2倍于其竞争对手的利润，增长速度最多也可以快3倍。但如果为了追求交货时效和降低库存而影响到质量，那么是否能够真的争取到市场、降低成本就很难说了。

综上所述，对于中国服装企业来说，应该时时将供应链质量把控问题置于重中之重。如今的供应链与其说是单向的直线型链条，不如说一个由双向关系组成的网络，其中每一条线上均存在运营风险，每一个节点上的风险都将影响到其他多个节点。原材料方面的问题将对其他各方面产生向下的传导效应；而制造上的问题则会对整个业务构成向上的传导效应，同时对销售产生向下传导效应。企业需具备的一项最为重要的条件是：对企业范围内的风险采取全局观。企业必须对供应链进行，总体把握，因此，只有整合所有上下游资源，进行协同合作，采取风险综合方法，企业才能发现供应链的相互依存性，才能增强核心竞争力。

中国纺织工业联合会副会长孙瑞哲认为，供应链管理是今后品牌成长中实力的一个象征。也就是说，今后品牌的实力并不是开了多少家店，而是能够有效地管理其供应链，有效地控制成本、控制质量、控制供货企业的资质，提供让消费者放心和对环境友好的产品。

毕竟，只有高质才能高效。