通平公司绩效考核现状及问题分析

通平高速公路是湖南省“五纵七横”高速公路网络中的第一纵平江至汝城高速公路的第一段。通平高速公路建设开发有限公司于2009年5月15日成立。公司设总工办、办公室、人事劳资部、财务部、协调部、工程部、监理部、合约部、材料保障部、监理处、施工单位。公司现有员工101人，其中具有硕士学历的7人，本科以上学历52人，专科以下学历42人，党员68名，具有专业职称30人，平均年龄34岁，是一支高素质、有战斗力、朝气蓬勃的年轻队伍和管理团队。

一、通平公司绩效考核现状

1.单位考核与员工考核相结合。考核办法实行二级考核模式，第一级考核是公司对各监理单位和施工单位的考核，称为基层单位绩效考核(简称单位考核)，第二级考核是公司内部对其员工的考核，称为员工绩效考核(简称员工考核)。单位考核办法由公司经理部制定，员工考核办法由公司依据高管局下发的单位考核办法，结合本单位实际，制定出考核细则。

2.集中考核与日常考核相结合。单位集中考核每季度进行一次，单位日常考核采取随机抽查的方式，并做好日常考核记录。其中，集中考核占40％，日常考核占60％。员工集中考核每个月进行一次，员工日常考核随时进行，由人事劳资部做好日常考核记录。一般来说，单位在制定比例的时候依据高管局的考核办法，集中考核占40％，日常考核占60％。

3.综合考核和业务考核相结合。综合考核由人事劳资部和职能部门组织实施，主要考察综合管理、人力资源管理、财务管理、资产管理等方面。业务考核由其对应的业务主管部门对各监理单位和施工单位实行分类考核，其内容由公司的工程进度决定，目前有征地拆迁、桥梁隧道、工程进度、安全环保四大模块。

二、通平公司绩效考核存在的问题

1.考核指标繁杂，关键业绩指标空泛。对公司绩效考核历史记录的分析发现，考核扣分往往集中于工程进度、安全、质量、未完成宣传报道任务等方面。这可以看出：众多的考核指标没有得到有力的落实与执行，大部分指标及标准只是摆设；缺乏对关键业绩指标的界定与考核，导致考核结果在工作绩效上的偏离，难以获得员工的认同；考核方式的高度一致性抹杀了岗位之间工作内容的客观区分。其结果是，绩效考核并没有发挥其指导员工工作、改进绩效的作用。

2.考核人员组成的非科学性及考核信息来源的有限性。对各部室及各监理处、施工单位绩效考核的人员选择上，目前的做法是成立了由公司经理部会及各部室负责人组成的考核小组，挂靠人事劳资部。各单位对本单位员工绩效考核的人员选择上，做法并不统一，大体上由办公室主任、监理部部长、工程部部长、劳资人员进行考核。考核人员的组成虽然具有领导上的权威性，但由于时间、能力、专业水平上的限制、集中考核时表面工作的掩饰等原因，他们对将要考核的部门及人员可能缺乏足够的了解与信息支持，很难做到对员工进行客观公正公平的评价。同时，考核者与员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等主观因素在很大程度上影响绩效评价结果。

3.主观因素过多，缺乏客观评价。第一，非量化的考核指标使得不同的考核人员对同样的工作业绩缺乏统一客观的评价，考核者大多时候是依据自己的主观判断给予印象评分。第二，考核指标的繁杂及关键业绩指标的空泛导致考核重点不突出，各岗位缺乏实质上的客观区分。第三，较少考虑实际工作中的不可控因素也扭曲了考核结果。

4.强调控制与惩罚，缺乏激励与奖励。对员工进行细化考核时往往强调对各考核指标执行不力时的扣分，但对出色地完成工作却没有给予相应的加分。从绩效考核历史记录可以看出，这种扣分占据了整个绩效考核工作的大部分。这种导向促使员工的绩效目标停留在保质保量地完成工作任务上，并没有提高工作效率、改善工作绩效的动力。

三、完善通平公司绩效考核的几点建议

1.保证考核实施的客观性与公平性。考核的客观性与公平性影响到员工对绩效评估的满意度，可以提升员工对待工作的整体态度，实现组织绩效的快速提高。运用关键绩效指标理论与方法将考核指标分为定性指标与定量指标，从工作目标与岗位职责两个方面建立指标体系，既保障了考核评价的客观性，又具备可操作性。

2.考核指标设计的多维度。一般来说，绩效考核主要从工作结果和工作行为两个方面评估。从以上两点出发，通过建立考核指标设计的立体模型，将定性指标与定量指标、绝对指标与相对指标、过程指标与结果指标相互兼顾，在科学合理的前提下，力求指标设计重点突出，全面系统。

3.薪酬分配以量为依据。薪酬分配过程中，打破以往的按岗位分配绩效的传统，推行按量计酬。并进一步深化按量计酬中“量”的内容，从数量和质量两个维度对员工薪酬进行分配调整，使员工收入和工作目标的完成情况直接挂钩，有利于薪酬向业绩优秀者倾斜，能有效降低监督成本，增强员工公平感，有利于调动员工的工作积极性与主动性。