以员工幸福感为核心的企业人本管理探析

时间:2022-04-28 03:31:03

以员工幸福感为核心的企业人本管理探析

摘要:提升班组员工工作幸福感是班组人本管理的重要内容。影响员工工作幸福感的因素很多,其中班组管理是关键环节,包括管理观念、组织能力、职业生涯、民主管理、激励机制及班组文化建设等方面。实施班组人本管理,提升员工幸福感,对提高生产效率,促进员工与企业和谐发展具有现实意义。

关键词:员工幸福感;企业人本管理;探析

近年来,心理学研究者加强了对人的积极心理的研究。其中,以国民幸福指数研究为基础的,针对不同社会职业人群的幸福感调查研究最引人关注,它是将人们的幸福感通过数量化的指标体系加以体现,即个人对自我生活态度、周围环境和相关事件的关于满意的认知和评价。现代企业管理强调人本管理,关注推进企业可持续发展的最核心资源――人及其全面发展。关注班组员工的工作幸福感,是班组实施人本管理,激发班员工作的积极性、主动性和创造力,增强员工归属感,提高员工满意度的重要内容。

一、班组员工幸福感现状调查

2010年1月,我们对A公司的10个班组,200名员工进行了“班组工作幸福感”调查,共发放调查问卷200份,回收180份,其中有效问卷175份,占比87.5%。此次调查,从“工作本身”、“工作条件和环境”、“职业发展”、“班组管理”、“团队关爱”、“践行班组理念”、“工作关系”以及“工作情绪”等8个方面,进行了53个子项目的调查测评,旨在通过员工对岗位工作、班组管理、人际关系等相关方面的满意度评价,测评员工的工作幸福感。

(一)公司管理政策与员工的工作态度

公司的管理政策是否能得到员工的认同,决定了员工的工作态度,并直接影响着员工的满意度和幸福感。调查显示,22.3%的员工认为自己的工资待遇与对公司的贡献不符或很不符,30.3%认为不确定;23.5%的员工对公司的福利条件感到不满意或很不满意,28%认为不确定;22.8%的员工对公司的奖励制度不了解或不知道,32.6%认为不确定。调查说明,员工对公司薪酬、福利、奖励及本岗工作的评价偏低。但从另一个角度获得的评价却反映出不同的结果,82.3%的员工表示家人、亲朋好友很支持他们的工作,只有17.7%认为不确定和不同意;72.6%的员工认为工作与他们的个人或家庭生活没有冲突,只有27.4%认为不确定或存在冲突。这说明,多数员工缺乏对公司政策和外部环境的了解,使评价存在偏颇。

(二)班组内部管理对提高员工幸福感的影响

班组内部管理,尤其是班组长的管理能力和水平,是影响员工幸福感的最直接的因素。调查显示,78.9%的员工对班组工作任务安排表示认同,仅有21.1%表示不确定或不同意;78.3%的员工认为自己“完全能胜任当前的工作”,仅21.7%表示不确定或不同意。但在对“分配给我的工作量很合理”的评价中,只有62.3%的员工表示同意或非常同意,37.3%表示不确定或不同意;在对“我的个人技能水平能很好发挥”的评价中,也只有50.9%的员工表示同意或非常同意,49.1%表示不确定或不同意。

(三)职业培训与晋升对员工幸福感认知的影响

职业培训、技能竞赛、岗位交流、绩效评价是员工晋升的主要方式和重要手段,影响着员工的幸福预期,是激发员工创先争优的重要因素。调查显示,44%的员工对“我经常有接受培训的机会”表示不同意或不确定,仅有56%员工表示同意; 60%的员工对“我经常得到岗位交流的机会”表示不同意或不确定,仅有40%的员工表示同意。有65.7%的员工认同自己“与同事有同样的机会参加技术比武”,34.3%表示不确定或不同意;32%的员工认同“只要努力就有获得先进表彰的机会”,68%表示不确定或不同意;超过85.7%的员工认为“即使努力工作也难以获得晋升的机会”或不确定,仅14.3%表示不同意。

(四)班组文化建设对工作幸福感的影响

班组文化建设对构建班组核心价值理念、员工间的团结互助、班组民主化管理具有重要影响,是员工幸福感的内在的驱动因素。调查显示,有61.7%的员工认同或非常认同班组的核心价值观,38.3%表示不确定或不认同;81.1%的员工表示会为班组的荣誉而努力,18.9%表示不确定或不愿意;72.6%的员工表示能相互关心爱护,工作上互助协作,不计较个人得失,27.4%表示不确定或不同意;78.9%的员工对班务公开表示满意,21.1%表示不确定或不满意; 65.1%的员工认为班委会起到了应有的作用,34.9%表示不确定或没起作用; 24%的员工认为班组缺少集体活动,19.4%表示不确定。

(五)员工对工作幸福感的总体评价

本次调查的评价指标是要求调查对象对每个项目,从“非常同意”、“同意”、“不确定”、“不同意”、“非常不同意”的likert 5点量表上作唯一回答,计分时依次计为5、4、3、2、1分。最终统计发现,员工对各测评项目的满意度排序分别是:“践行班组理念” 满意度为3.71、“工作本身”满意度为3.70、“工作条件和环境” 满意度为3.67、“班组管理”满意度为3.66、“团队关爱”满意度为3.53、“工作关系”满意度为3.43、“职业发展”满意度为3.06,总体满意度平均数为3.55。可见,员工工作幸福感处于中等偏上的水平。值得注意的是,调查对象对工作条件和环境满意评价、职业发展满意度评价较其他项目存在较大的差距,标准差分别为0.59和0.43。

二、影响员工工作幸福感提升的因素分析

班组员工对本岗位工作的满意度很大程度上取决于班组管理的水平,因此班组管理的各项工作是影响员工工作幸福感的主要因素。

(一)管理者对人本管理认识的局限性

从实践来看,很多企业管理者仍然没有摆脱将人作为一种生产要素或资源来使用和开发的管理模式,认为生产管理就是依靠制度、规程和指令,没有将促进员工个人自由、全面发展与企业发展结合起来,始终认为企业利益完全代表了员工的利益,没有考虑通过民主管理充分调动和发挥员工的主观能动性,甚至还担心人本管理理念会弱化管理制度的刚性,模糊管理层级关系,削弱管理层的权威。

(二)缺乏对员工职业发展的引导

各级管理者通常更关心生产任务完成的情况和生产目标达成的质量,而无暇关注员工的个人职业发展。基层管理者更是忙于日常事务,而没有时间和精力来充分了解企业发展形势,深入地宣传和落实公司政策,也不能针对员工个人特质,帮助他们自我认识、自我了解,引导员工正确选择职业发展方向和目标,班组也未能形成积极向上的氛围,造成部分员工得过且过,不思进取。

(三)缺乏对班组长管理能力的持续指导

班组长是班组人本管理的践行者,其管理能力和水平决定着班组员工的幸福感。大部分班组长的管理能力来源于工作实践中的积累,并逐渐形成独特的管理方法和管理理念。企业由于缺乏对班组长持续的、系统的指导、培训和激励,他们的传统经验式的管理方法和理念很难摆脱时代的印记,又缺乏改进的目标和动力,最终将难以适应企业改革和时展的需要。

(四)班组激励机制简单化

班组长普遍存在重生产轻管理的倾向,特别在激励机制上,他们更趋向于使用刚性的制度来奖优罚劣,而不善于应用人文关怀来扬善抑恶。一些班组长或者自觉“人微言轻”,或者抱怨员工的素质低、班组氛围差,不会用正向激励、精神激励和长期激励等方法手段的应用,丧失建立和维持班组长效激励机制的主动性,使班组管理工作被简化成劳动监督。

(五)班组培训学习内容和形式单一化

尽管多数企业已建立了安全学习、岗位技能比武、班前会、班后会等培训学习制度,但在内容上重视操作技能训练,忽视技术理论指导和公司政策、制度宣讲,形式上多以例会、集中学习等方式开展,缺少班组成员相互交流,员工结对子,建立人才梯队及“大工种”人才培养计划等的长效机制,久而久之班组学习变成了班组,甚至是管理者的负担了。

(六)班组文化建设的片面性和形式化

企业的班组文化建设工作缺乏创新,内容和形式又不能契合员工兴趣和利益,员工参与程度低。尤其在生产任务繁重时,班组文化建设被浓缩成了宣传板报、会议记录、工作汇报,或者变成是少数几个员工的专职工作。班组文化建设片面性和形式化凸显,造成“走形式――参与率低”恶性循环。

三、实施班组人本管理,提升员工工作幸福感的思考

实施班组人本管理是指班组长及其领导下的班委会在“以人为本”的管理理念指导下,充分落实民主管理,建立科学的激励考评机制,规划员工职业生涯,建设和谐的班组文化,以激发班员的劳动积极性和创造性,在顺利完成生产任务,达成生产目标的同时,为每位班员创造个人全面发展的条件和机会,不断提升员工工作幸福感。

(一)树立“以人为本”的管理理念

班组长应树立“以人为本”的管理理念,确立尊重人、服务人、依靠人和发展人的工作思路,淡化“权力”观念,克服“见物不见人”和“重使用,轻培训”的倾向。相信员工的能力和潜力,做到用人看本质,看主流、人尽其才,合理分工,有效协作,减少无效劳动,提高劳动生产率,积极创造条件和机会来激发员工工作的积极性、主动性和创造性。切实将员工个人发展与生产任务、目标达成和企业发展紧密结合起来。积极向员工宣传公司的各项政策和制度,帮助员工及时了解企业发展,将企业发展与员工工作目标紧密结合。

(二)提升班组长的管理水平和管理能力

班组长作为班组管理工作的核心,应不断提高自身的工作能力和管理素质,推进班组人本管理。通过有计划地学习、培训和交流不断提高班组长领导素质,尤其是在专业技术能力、目标管理能力、解决问题能力、组织授权能力、交流倾听能力 、幽默风趣能力、激励减压能力、指导培养能力、自控和约束能力、归纳和总结能力等方面的能力和素质。企业应将班组长纳入干部管理范畴,重视班组长的职业生涯规划,通过竞聘、承诺、问责、述职、考评机制,提高班组长的管理能力与素质。

(三)关注员工职业生涯发展,拓宽职岗晋升空间

班组长应充分了解员工的个人特质。对年轻员工重在培训和指导,对老员工重在授权和引导,确立他们在团队中的角色和位置,合理配置资源,分工协作,发挥他们的个人能力和水平,并通过岗位交流、先进评优、绩效考核等手段,激励上进员工,鞭策后进员工。同时,企业要拓宽员工的岗位和职位,为员工获取职业资格证书,提升技术等级,提高学历水平,创造更多的条件和机会,并逐渐形成职岗晋级的机制,为企业持续发展提供充足的人力储备。

(四)发挥班委会作用,实现民主管理

完善班委会的民主管理制度,发挥班委会的职能作用。坚持“从班组中来,到班组中去”的原则,使班委会真正成为班组员工沟通的桥梁。一方面,通过班委会收集和反馈员工的意见和建议,让员工真正参与到班组管理乃至企业生产管理中去,实现民主管理。另一方面,在化解班组成员矛盾发挥更大的作用。对班委会成员的选任,也要充分体现民主。班组长对班委会成员要给予充分的信任和授权,明确班委会成员的工作职责,使班委会的作用能得到充分发挥。

(五)建立公开、公平和公正的激励机制

对于员工的激励,除了要根据班组各岗位生产劳动的特点,建立科学、公正、制度化、规范化的测评标准,关键是建立公开、公平和公正的考评激励机制。员工常有“不患寡,而患不公”的心理,不公开、不公平和不公正的考评,会激化员工之间、班组长与员工之间的矛盾,影响班组和谐。班组长要做到不唯上,不唯亲,不唯私,只唯实。通过班务公开制度,班委会议事制度,让员工获得公平、公正和公开的考评机会。另外,激励方法要多样化,让员工从多个方面感受到班组的关注。

(六)建设班组“家”文化,营造和谐的工作环境

建设班组“家”文化就是围绕建设“和谐团队,幸福班组”的目标,通过开展丰富多彩的主题文化活动,在班组内宣扬和培育积极沟通、换位理解、信任、宽容、关爱、欣赏、分享、责任、感恩等理念,让员工时时得到“家人”的关爱,处处感受“家庭”的温暖,班组成员能象家庭成员相互尊重和谐相处,相互支持快乐工作。另外,“家”文化的建设还需要将班组对员工的关心延伸到员工的家庭,关心员工的家庭和个人生活,力所能及地帮助员工解决工作与生活之间的矛盾和冲突,让家人更加理解和支持班员的工作。

参考文献:

[1]徐明达.怎样当好班组长:让基层管理有效落地[M].北京:机械工业出版社,2009.

[2]杜晓林,李莉红.透析人本化管理的内涵与实践[J].经济纵横,2007,(5):57-58.

[3]宫春子.幸福指数指标体系的构建[J].辽东学院学报(社会科学版),2006,(12):84-87.

(作者单位: 广西经济管理干部学院)

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