基层央行专技人员考核管理问题探析

为适应金融改革的履职需要，基层人民银行培养和造就了一支素质优良、门类齐全、结构合理的专业技术人才队伍。建立和完善一套系统化、实效化、科学化的专技人员管理、考核制度体系，是基层央行面临的一项重要课题。

一、考核管理问题的提出

目前，基层央行主要依据《中国人民银行专业技术人员聘期考核暂行规定》等规定，对专业技术人员（简称专技人员，下同）进行考核管理，但还存在一些问题。

1.年度考核以静态为主，考核约束力不强

现行的专技人员年度考核，主要依据专技人员年度总结，而个人工作总结对考核结果没有产生直接影响，结论优秀与否，取决于单位优秀指标的分配和部门的推荐，年终的静态考核忽视了专技人员贡献大小，考核约束力不强。

2.年度考核指标不精细，考核区分度不大

年度考核虽然将履职情况、工作能力等作为考核指标，但只对这些指标加以定性的描述，无具体、可以量化的考核标准，考核者只能凭主观印象加以定性，往往以偏概全，笼而统之，主观因素影响程度大，致使近85%的人员同处于“称职”等次，考核区分度不大。

3.年度考核标准存在片面性，为体现出岗位差异性

年度考核中都有承担调研课题、公开发表专业论文要求，这种要求本是非常正确无可非议的，但由于专技人员的岗位性质不同，工作的侧重点不同，一律“信息调研”面前人人平等，就显示出片面性。

4.职称聘任“终身制”，人才成长通道不畅

专技人员一经聘任，不论今后是否有学术成果，是否能做到名副其实，只要不违法违纪，一般不会被解聘或低聘。缺少必要的竞争，受聘的人容易因循守旧、不思进取，一部分拥有高、中级职称的人员，多年来没有研究成果，甚至没有一篇像样的理论文章。有期的聘任制变成了无期的终身制，受聘人员的考核压力不大、动力不足。

5.激励机制缺乏灵活性，工作积极性不高

一是在晋升上，基层央行职工虽有行政、技术职称、行员三条途径晋升，但行政职务仍然是员工晋升的首选，而技术职称和行员在激励员工方面无实质意义。二是在考核结果使用上，重视的是行员年度的考核，与晋升工资、奖励等密切相关，而专业技术职务考核优秀的人员不能做到一视同仁，使之成了一种变相的安慰照顾，这种现象挫伤了专技人员的进取精神。如某中支行一直以来行员年度考核优秀者，其下年度工资可以晋升一级，而专业技术职务考核优秀的人员则无此待遇。

二、完善考核管理的必要性

1.破除“一劳永逸”观念，树立“有为才有位”管理理念

实行专技人员科学考核管理，要彻底解决当前专技人员只要被聘任，不管学识水平高低，工作态度好坏，工作业绩多少，都可以兑现工资待遇的弊端。

2.破除“静态管理”模式，健全“动态考核”管理机制

通过严格考核管理，对平时业绩平平、不适应岗位需要的技术人员实行缓聘、低聘或解聘，将彻底改变那种“戴了帽、拿了票、睡大觉”的状况，将逐步形成专技人员能进能出，职务能上能下的动态聘期管理机制。

3.破除“平面考核”机制，引入“立体考核”考核指标体系

通过建立相对独立的聘期考核，既可以使专技人员对个人聘期内工作进行自我总结评价，同时又能让科室和管理部门对专技人员聘期内履职表现、工作业绩有一个整体认识，从而较为全面、客观地评价每一个技术人员。

4.破除“单一晋升”制度，建立“双管并行”晋升通道

建立一条能相互转换、职级清晰、目标明确、操作性强的双通道制度体系，改变单一传统的行政职务本位制度，形成行政职务通道和专业技术职务通道“双管并行”的格局，让每个专技人员都能发挥所长、各得其所、各享其禄、各安其位。

三、针对考核管理的对策建议

当务之急，是从以下方面入手，着重营造“职称管理的科学氛围、规范严谨的工作氛围、激励向上的考核氛围、有效长远的培训氛围”。

1.从一统管理向明细管理转变，实现专技人员与岗位设置的科学化

一是在实施专技职务聘任中，合理配置经济、会计、计算机工程、政工类等各类专技人员的职数比例，以合理分布专业设置，提高岗位专业化程度，提升整体履职能力。综合基层央行履职需要，建议设定经济类的专技职数50%、会计类30%、政工类及其他专业类别为20%。二是确定专业技术职务岗位的职责和权利，做到职责清楚、权利明晰，特别是要明确中高级专业技术职务的责任，既利于在工作中发挥中高级人才的学术带头作用，又通过鞭策激励，增加其荣誉感。三是鼓励专技人员一专多能，提倡取得非本专业资格的、难度较大的多种专业技术任职资格，如会计系列、审计系列、计算机软件系列等，并将其作为第二资格进行管理，以利于干部交流和岗位轮换的需要。

2.从静态聘任向滚动聘任转变，实行以业绩为导向的聘任管理动态化

缩短聘期时限。缩短聘期的主要目的是突出工作业绩，增加考核压力。可将聘期由原来的三年一聘改为二年一聘甚至一年一聘，聘期届满，已聘和未聘的专技人员根据全年的实际工作业绩同等竞争，优胜劣汰。缩短聘用期，既能加快考核和聘任的节奏，使已聘人员更能感受到考核的压力，也使后取得专技资格的人员获得聘任机会，实行平等竞争。

3.从混合管理向分类管理转变，实现专业技术职务结构管理的明细化

一是将专业技术资格管理与干部使用相结合，激发人才专业发展的热情。如对包含一定会计工作的部门主要负责人如会计科、营业室、国库等，要求分管科长兼具会计师资格，用这样的手段来促进会计类专业人才的培养。二是可根据专业技术资格取得的难易程度、数量多少区分设定岗位工资系数，鼓励职工学习取得相对稀少或难度较大的技术资格，使专技人员结构趋向合理。三是对取得多重专业技术资格人员，如获得经济师资格者又通过了会计师等其他资格的，在经济待遇、专业培训、干部使用等方面适当加以奖励和倾斜。

4.从形式考核向业绩考核转变，实行专业技术职务考核的实用化

一是把反映工作业绩的年度行员考核和专业技术考核结果作为是否聘任的首要条件。二是把反映专业能力水平的信息调研报告撰写情况和被上级行及报刊采用情况作为是否聘任的必要条件。三是把反映工作状态的工作态度、事业心、责任感作为是否聘任的重要依据，让各类专技人员都有压力、有动力。

5.从考核办法向各类实施细则转变，实行专技人员考核的明细化

一是突出业绩。在专技人员的年度考核、聘期考核、到期续聘、差额竞聘等实施细则中均要把工作业绩放在首要位置，强调以业绩说话，用能力服人。二是量化评分。对专技人员考核要将其工作业绩进行分值量化，将被考核的专技人员的综合表现、调研信息成果、获得奖项、工作创新、素质提高、责任追究、科室内部管理、上级对口考核等多个项目折算为考核分值，通过量化评分，为专技人员的考核和聘任提供科学、合理的依据。三是差额竞聘。对已聘的专业技术职务在聘期内设置考核条件，达不到要求或考核评分靠后的专技人员须低聘或解聘；同时，对取得专业技术资格并符合聘任条件的未聘人员，其考核评分靠前的，在空缺职数内依次聘任。

（作者单位：中国人民银行永州市中心支行）