一场“地下”的基层管理量命

以“人人都是班组长”为核心的基础管理方法，不仅在安全、效益等方面发挥着积极作用，而且散发着饱含人文色彩的中国式民主管理的光辉，也显示出了国有企业在管理方面的优越性。

身处地下数百米的煤矿巷道中，时刻都让人有如履薄冰的惕然之感。冒顶、瓦斯爆炸、地下水倒灌……因矿难引发的惨剧挥之不去，时刻提醒着人们，安全事故始终是隐藏在中国煤矿行业肌体深处的一块顽疾。日新月异的设备升级，仅仅是减少了事故发生的次数，而不能彻底杜绝伤亡惨剧的出现。

由国家开发投资公司下属全资子公司国投煤炭有限公司出资组建的国投大同能源有限责任公司（以下简称“国投大同”），下辖国投塔山煤矿、国投大同电厂和铁路装车站，其中的国投塔山煤矿经国家发改委核准，投产于2008年7月。

可以想象，作为央企成员单位，国投塔山煤矿所使用的装备和相关设施不可谓不先进，然而，自投产以来，国投塔山煤矿的零星安全事故一直不断。2010年4月13日，还出现了一死群伤的重大安全事故。

面对这样的沉重现实，国投大同能源有限责任公司管理层焦虑不安，“事实证明，安全事故的根源不在于装备，而在于使用者的安全意识和技术水平，换句话说，基层职工的职业素质是重中之重。”国投大同董事长马占田表示。

由于煤矿特殊的作业条件，其基层工人基础文化素质一般甚至较差是不争的事实。“国投大同建矿不久，这种局面尤为突出。”国投大同副总经理杨天宇介绍说，塔山煤矿600多名职工，来自全国13个省市。其中大部分是农民工，文化水平参差不齐，职业培训不够，技术技能水平不高。大部分员工想干就干，想走就走，队伍不稳定，生产难保障，安全隐患大。

更为严重的是，国投塔山煤矿绝大部分班组长都是新上任的，普遍存在“两低两差”，文化素质低、业务水平低，安全意识差、管理能力差，抓管理“传统的不顶用，现代的不会用”。

由是，如何通过加强班组建设来提升全体员工水平成为国投大同亟待解决的一道难题。

节节发力：动车组式的班组建设

国务院国资委成立以来，首任主任李荣融非常重视国企班组建设。在前不久出版的《遵循规律办企业》一书中，李荣融用一个章节专门论述了对国企班组建设的认识。在他看来，班组建设是国企管理的基石，多么强调其作用都不为过。

对于这一观点，北京八九点钟咨询公司CEO江广营甚为赞同。“理论上，煤矿应该是高技术、高素质、高层次的管理体系。”矿工素质亟待提高和管理方法亟待改进是国内大多数煤矿都需要解决的难题，也是多数安全问题的关键原因。

因此江广营提出：“大同煤矿工人需要通过现代化班组建设，完成从被管理者到管理者的转型，从而系统性地解决塔山煤矿面临的问题。但决不能仅仅围绕班组建设而谈班组建设，应该用系统思维看待这一问题。”所谓系统思维，就是认识到班组建设是一切其他管理的落地抓手，而班组中的员工则是这个抓手着力的重中之重。“没有人的现代化，就不可能实现企业的现代化。没有现代化的班组建设模式，就不可能实现人的现代化。

2010年，江广营应国司的邀请，在长沙给国投部分成员单位管理者进行班组建设的培训讲座。会后，出于对江广营观点的认可，他被邀请到了国投大同。

经过深入调研分析，国投大同与北京八九点钟咨询公司制定了一整套计划，力图通过对标最佳实践、紧跟方针政策、紧密联系实际等手段，扭转塔山煤矿这种管理依赖个人、传统的陈旧做法。国投大同随即组织了塔山煤矿98名班组长和中层干部，分两期进行了前期培训，由江广营及其团队为其讲述班组建设新理念和管理新工具。

2011年开始，一场以班组长轮值制度为核心的管理革命开始了。

“按照我的设计，班组里的每一个员工都有机会而且必须轮值班组长。轮值期间拥有班组长的实际权力和职责，要分配工作、安全提醒、现场巡查、计算工分等。”江广营希望，通过轮值，能够实现基层员工从被管理者到管理者的角色转变，实现人人担当，人人实践，人人创新，人人成长，每个人都是问题的发现者、改进者、创新者。

但轮值班组长并不是代替班长，其主要目的在于激活潜能、换位思考、锻炼队伍。即使在轮值期间，为了保证工作的有效和连续，班长仍然对每班全权负责；让轮值班长靠前指挥，行使各项权力，但保持对轮值班长决定的否决权，在轮值班长与班委及员工发生的争议中行使最终决定权。

国投大同选煤厂厂长孙光炬介绍说，实行班组长轮值后，原班组长管理角色、管理风格发生转变，做到了在工作中多提问、多激励、多指导，少说教、少批评、少干涉，尽量让轮值班组长更多地参与到班组管理当中。班组长扮演的角色不再是班组的工头角色，而更多的是教练角色。

“在传统的管理结构中，火车跑得快，全凭车头带。现在则是动车组式的管理方法，每一个人都是管理者，每一个人都在发力推动班组向前。”江广营如是总结这一管理模式的最大特点。

近几年，经过轮值锻炼，有3名一线员工被提拔为区长，原来技术一般的80名农民工，通过钻研学习、岗位练兵、技术比武，全部成为煤矿专业的行家里手。三是班组技术革新取得丰硕成果。2011年，全矿班组在安全管理、现场管理方面有50余项改良，其中有以员工命名的“王山富材料架”和“梁过兵托管架、吊架”等一大批创新成果。

三大平台：新理念落地生根

“今天学习敲帮问顶制度。敲帮问顶就是采掘作业开始前，顶板和岩壁无支护时，站在安全地点，平镐敲打暴露的煤、岩层，从声音判断其安全性的一种做法。”这是学习委员在带领大家进行学习。

士气委员则从兜里掏出提前准备好的歌词，当着区长和记者的面，大大方方地开始唱歌：“鸿雁，天空上，对对排成行。江水长，秋草黄，草原上琴声悠扬……”歌声虽不十分动听，倒也颇有几分韵味，可见私下没少练习。歌声甫落，响起了热烈的掌声和再来一首的欢呼。他也不推辞，又开始了唱别的歌。

管理革新后，国投塔山煤矿各个区队根据自己的特色，建立了班长领导下的“班委会”，成员包括学习委员、士气委员、安全委员、和谐委员等。“以前班前会很简单，主要是班组长分派工作的一言堂。现在设置了四大委员，各司其职。比如和谐委员就要注意班组所有成员的情绪，负责化解矛盾，协助解除家庭纠纷。”马占田说，班委制度的确立，最大限度地调动更多班组成员的积极性，让他们从不同的角度切入班组管理过程中。这样一来，原来大家都敷衍对待的班前会，就成了加强管理的一个重要平台。

除了班前会，各个班组还设置了看板平台。“阳光、透明，是消除不公平感的最佳方式。”杨天宇表示。因此，国投塔山煤矿将班组管理中的绩效、荣誉、考勤等内容全部放置在可视化看板上，不仅仅起到公示的作用，也是班组参与管理和固化班组管理模式的重要载体。

说起公平，江广营感触颇深。“同样的管理理念，我们也曾经在其他地方推广过，但实际效果远不如国投塔山。是否有公平的氛围，是关键之一。”记者看到，在国投塔山食堂，包括马占田在内的管理层都要跟普通员工一样排队自取，坐同一张桌，吃同样菜饭。

除了工作上的交流外，国投塔山煤矿还将班组建设的触角延伸到工作之外。国投塔山煤矿班组员工多来自五湖四海，业余生活比较单调。为丰富班组员工的业余文化生活，增进员工之间的情感沟通，国投塔山煤矿经常性开展班组集体活动，如矿、区队层面组织军训、拓展训练、篮球比赛，班组层面经常聚餐、郊游等活动，有效增强了团队凝聚力。

在班前会、可视化看板、集体活动三大平台的基础上，推行了包括班组长轮值制度在内的七大机制。另六项机制分别为“赛马、荣誉、分享、评议、活力、链锁”等。“所谓荣誉机制，就是班组内部用评议的方式，选择出每天的安全之星、质量之星、学习之星、创新之星，累计为月度、季度、年度之星，并据此累计量最多者为年度先进工作者或者企业标兵。”国投大同公司的董事长马占田说，“开始，还担心大家评奖时实行轮流坐庄，实际这种情况并没有出现。评选的结果和我们旁观的感受是基本一致的。”

七大机制中的链锁机制，看起来略显无情：班组成员中任何一人违章操作，或者发生事故，整个班组全年与先进无缘。2011年开始，上述改革在综采区的试点很快取得了良好的效果。“试点前，综采区在区队之间的评比总是垫底，试点后一下子冲到了最前端。”杨天宇回忆说。

该项活动开展以来，不仅在安全方面实现了较大突破——2011年、2012年国投塔山煤矿连续实现了零死亡、零重伤、零轻伤的“三零”目标，而且使得人员综合素质和员工归属感明显提升，煤炭行业普遍面临的人员流失状况得到了根本扭转。杨天宇透露，仅2008年流失人员就超过60人，流失率超过10%。到了2012年，流失率几乎为零。

由于认识到了以班组长轮值制度为核心的班组建设的重要性，2013年4月开始，国投大同进一步扩大了轮值范围，各区副区长已开始轮值区长。

国投塔山煤矿的上述实践引起了煤炭行业主管部门和同行业企业的关注，至今已有数十家煤炭企业前往进行调研、学习。2013年1月15日，国家安监总局、国家煤监局、中国煤炭协会、中国能源化工学会联合下发文件，向全国煤炭行业推荐国投大同煤矿的班组建设经验。2013年4月18日，山西省煤炭工业厅召集了全省32个煤矿试点单位的66名矿长和班组管理负责人，在国投大同公司召开“人人都是班组长”试点单位培训班。与会人员表示，希望通过这样的培训，进一步将塔山煤矿在班组建设方面的成功经验推广到更多的煤炭企业。

脱胎换骨：基层工人自强自信

在塔山煤矿办公楼的文化长廊里，贴着不少小作品，比如随笔什么的。不少员工下了班都会伫立在这里，久久观望，频频点头。杨天宇悄悄告诉记者：“这些都是他们自己创作的。”

在文化长廊里，一封员工写给班长的信引起了记者的注意：“班长，假如员工是羊的话，你就应该成为一头狼；假如员工成为狼，你就应该是一头雄狮。”这样昂扬向上的士气居然出自煤矿工人之口，很是让人意外。

“以前不少人叫我们‘煤黑子’，甚至我们自己都看不起自己。”郭文权是综采区生产班的一名矿工。2003年非典肆虐期间，他是小汤山医院执勤的武警战士，并因此荣立集体三等功，妻子则是小汤山医院的一名护士。复员后，小两口回到了大同。从光荣的英雄战士到矿工，郭文权很长时间难以接受，情绪低落。下了班经常打麻将、喝酒，夫妻时常争执。班组建设开始后，郭文权像变了一个人一样。妻子的学历高一些，他就经常向妻子学习文化，跟孩子坐在一起比学习、比提高。在年终的文艺晚会上，郭文权夫妇还把发生在自己身上的变化搬上了舞台。演出赢得了雷鸣般的掌声，也引起了不少工人的强烈共鸣和好评。

陶跃，选煤厂机电检修班机修工人，全矿公认的“最不爱说话的人”。“两年前，陶跃一个人在603换皮带，一个上午没换上，不找人帮忙。”检修班班长纪东说。

2013年4月份，全矿举行“安全在我心中”演讲比赛，陶跃竟然主动报名参加，还出人意料地获得了二等奖，“这在全矿成了爆炸性新闻”。

这样的变化，主要得益于轮值班长制度。“班组的家属经常聚会，大家都说家里更加和谐了，自己老公更爱学习了。”原来塔山煤矿的图书室里，多数都是武侠小说等消遣类书籍，现在在多数员工的强烈要求下，科技类书籍成为了主导。在马占田等人看来，人人都是班组长等班组建设，对员工素质的提高，比送进大学培训效果还好，因为接地气。

与操作技能的提升相比，人人都是班组长更大的贡献在于对人格的塑造。

在升井的胶轮车上，记者遇到了一位安徽籍的矿工。当记者问起他对轮值班长的看法时，这位脸上蹭着一块煤灰的矿工毫不扭捏，侃侃而谈：“以前我在很多煤矿都干过，都是过一天日子挣一天钱，不满意了拍拍屁股就走。现在实行了人人都是班组长，觉得自己更受重视了。”

“都说国有企业有优越性，那么国有企业的优越性究竟体现在哪？”马占田总结说，“依我说，不仅仅是更好的工资福利待遇，更重要的是人性得以升华，人格得到尊重，主观能动性得到更好发挥，工人阶级的主人翁地位得到充分保障。”从这一角度上说，“人人都是班组长”倒与建国初期的鞍钢宪法中“两参一改三结合”的精神实质颇多相似。

山西煤炭管理局副局长徐占成到塔山煤矿考察时，听取了马占田的汇报后，半信半疑。于是亲自下井到了一线，升井后赞不绝口：“应该说塔山煤矿的做法使得职工权益得到了更好的保障，是社会主义制度下尊重人权的生动实践。”

目前塔山的班组建设虽有成绩，但是并非完美无缺。“问题依然很多，有些人已经滋长了骄傲情绪。”下半年，江广营及其团队将开展以人人都是经营者的深化活动，进一步固化现有成果。