浅析酒店成本分析

摘要：酒店的成本分析是指利用酒店成本核算资料及其他有关资料，全面分析酒店成本水平及其构成的变动情况，研究影响酒店成本的各个因素及其变动，寻找降低成本的规律。本文通过对酒店几项的成本，提出针对各项成本的应对措施。

关键词：酒店；成本分析；保本点

酒店，是通过出售客房、餐饮及综合服务设施向客人提供服务，从而获得经济收益的组织。

1. 酒店业务的特点及成本分析的意义

1.1酒店业务呈周期性变化

酒店行业业务呈周期性的特点，这一点直接影响到星级酒店的运作和经营管理。客房出租率常随季节大幅度波动，如在经营旺季，酒店的入住率很高，而到了淡季，客人只有旺季的一般甚至更少。人们对酒店业收入的周期性和波动无能为力，所以控制成本就成为酒店工作的重中之重。

1.2酒店提供的是无形服务

服务的评判是完全主观性的。餐厅服务员的品质和服务技术会在客人接受服务时产生作用。另外，服务是否快捷，人与人的看法不同；服务是否热情，人与人的看法也不一样；即使对同样的服务，针对不同的客人，也会因为不同时间，不同情景，不同经历，产生不同的评价。不仅酒店的服务是无形的，顾客对酒店的感受也是无形的。

1.3酒店业务量的不可预知性

酒店很难预测出当天将要入住和离开的客人人数，这使得酒店的管理变得不可预测。如果住店的人数估得过高，雇佣的员工就可能过剩，造成人工成本增加，反过来，如果是估得低了，一旦员工人手不足，服务质量必然受到影响，这两种情况都会使酒店利润降低，最终导致经营困难。

由于酒店经营具有周期性、服务的无形性和业务量的不可预知性，就造成了酒店成本控制的复杂性。

2. 酒店的成本控制项目

2.1采购成本控制

采购是经营管理活动的起点，一旦采购成本确定下来，各种生产资料的成本就确定下来了。控制采购成本并不意味着总是采购价格最低的原料和产品，价格低往往又不能满足经营的要求。最好在保证一定质量水平的情况下，尽量降低采购产品的价格。

2.2生产成本控制

酒店的生产加工，即根据顾客需求，运用专门的生产加工方法，把酒店采购到的用于制作食品的原材料加工成成品的过程。生产成本控制不是无限制地降低餐饮成本率，而是要在保证餐饮质量的前提下，降低原材料消耗，提高出成率，减少浪费。

2.3人工成本分析

酒店为及时满足顾客得需要，随时拥有一支庞大而高效的员工队伍。在我国，一般酒店的人工成本占销售收入的30%~40%。人工成本控制对于酒店的管理来说是非常重要的一部分。酒店借助于一定的环境和设施向客人提供住宿和餐饮服务。无论哪一环节，都是人力劳动来完成的。

2.4客房成本分析

客房成本分为两大类：一类是正常经营条件下与客房出租间数无关，即使出租间数为零也必须照常支付的费用，这部分叫固定成本，如客房的能耗、物耗、维修消耗、人工消耗等，一类是随客房出租间数的变化而变化的，如直接管理费和水、电等费用，员工的工资，这部分叫变动成本。对于酒店的客房成本控制，就应该从这两方面下手。

3. 酒店成本控制的具体措施

3.1采购成本控制措施

建立严格的采购制度，杜绝部门之间的浪费和偷窃现象，预防采购人员的不良行为。采购人员注意价格变动的规律，把握好采购的时机，为酒店节约资金。将多家供应商进行比较，在价格上牵制他们，在价格的谈判中处于主动地位。条件允许的话，向直接供应商订购，减少中间环节，降低采购成本。同时对于一些必要设备，要求在售后服务上给予更好的优惠。当然这些工作的前提就是需要培养优秀的采购人员。从采购人员的控制入手，培养他们的成本意识与价格分析能力、语言表达能力、预测能力及其他相关的专业能力。

3.2生产成本控制措施

在控制成本时，应牢记任何在采购中节约下来的钱都直接成为了盈利。第一，原料的成本控制除了对采购环节进行控制外，另一个重要环节就是生产加工过程。餐饮食品的加工，要求每位厨师努力提高专业技术水平，在菜式的设计方面要下功夫，合理投料，提高各种原材料的综合利用率，并能做到减少边角料的浪费，力求少出废品。第二，管理者必须善于聘用员工，在酒店的餐饮部，技能多样的员工是更受欢迎的。如果管理者能在顾客减少时用一个多技能的员工，会使得经营的成本大大降低。

3.3人工成本控制措施

人工成本并不意味着将员工工资减少到最低点。因为这样可能导致服务质量下降，销售收入下降，甚至造成经营失败。人工成本控制的关键是使酒店能够在获得一定经营业绩的同时，使人工成本最低。人工成本控制首先要做好岗位分工与人员配备，做到人尽其才。在一定工作时期之后，对员工的工作绩效进行评估，检查其履行工作职责和完成工作任务的具体情况，给予一定的奖惩。根据企业的实际情况确定一个合理的薪酬总额，实施薪酬控制。通过恰当的、有效的激励，可以使酒店员工完成目标的行为总是处于高度的激活状态，从而最大限度地发挥人的潜力，去实现酒店的目标。

3.4酒店客房成本控制措施

酒店的客房质量是客源多寡的重要因素，是带动酒店其他部门的枢纽。对酒店客房而言，我们可以将客房收入与客房成本总额相等时的客房出租数用保本点来表示。在这一点上，客房的利润为零，既不亏损，也不盈利。

客房出租数

如图所示，在营业收入一定的条件下，保本点的位置取决于总成本的大小。总成本增加，利润区便缩小，亏损区相应增大。所以，酒店应通过对固定成本的控制，改变保本点的位置，缩小亏损区扩大利润区。对于固定成本，酒店可以提高客房出租率，通过出租数的增加来降低每间客房分摊的固定成本费用。消费品定额是对可变成本进行控制的依据，要按酒店的档次和正常磨损的要求确定耗用量，尽量减少使用不当造成的损耗，贯彻增收节支有奖，超控浪费多罚的管理制度。

4.结论

酒店的成本控制是一项巨大的工程，它涉及酒店的每名员工、每个部门和每项业务。就在酒店行业市场竞争日益激烈的今天，要想使经营的酒店立于不败之地，就必须根据自身的特点，有针对性地进行成本控制，有效地强化成本管理。

参考文献

[1]刘伟.客房管理.[M].高等教育出版社,2006.

[2]宿春礼.星级酒店成本控制手册. [M].光明日报出版社,2006

[3]酒店, baike.省略/view/128810.htm.

作者简介：

于京京（1988-），女，黑龙江省绥化市人，东北农业大学经济管理学院，本科08级学生。